8.3. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.

Когда компания приступает к диверсификации, перед разработчиком возникают три стратегические проблемы:

 насколько привлекательны виды деятельности, которыми компания занимается в настоящее время;

 если компания предпочитает заниматься только нынешними видами деятельности, то чего следует ожидать в будущем;

 если ответы на два предыдущих вопроса неудовлетворительны, что следует компании предпринять, чтобы отказаться от некоторых видов деятельности, укрепить позиции оставшихся организаций и заняться новыми видами деятельности с целью улучшения будущих результатов.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний основан на концепциях и методах, используемых компанией с одним видом деятельности. Для его проведения необходимо осуществить процедуру, включающую восемь шагов:

1. Выявление текущих стратегий компании.

2. Построение одной или нескольких матриц портфеля, с целью определения характера портфеля. Можно использовать матрицы БКГ, Мак-Кинзи и Хоуфера.

3. Сопоставление долговременной привлекательности каждого вида деятельности компании.

4. Сравнение конкурентных позиций хозяйственных единиц компании с целью выяснения прочности позиций соответствующих отраслей.

5. Оценка роли каждой хозяйственной единицы с учетом ее прошлых результатов и перспектив.

6. Анализ совместимости каждой хозяйственной единицы со стратегией компании и определение ценности стратегических соответствий хозяйственных единиц.

7. Ранжирование хозяйственных единиц с точки зрения очередности новых капиталовложений и определения стратегий, которых должна придерживаться та или иная хозяйственная единица. К таким стратегиям относятся следующие:

 агрессивная экспансия;

 укрепление и защита;

 переоценка либо изменения;

 ликвидация или отказ от вида деятельности.

8. Необходимость разработки новых стратегических действий для улучшения общей результативности работы компании. К таким действиям можно отнести следующие:

 изменение состава портфеля путем приобретения и отказа от некоторых предприятий;

 улучшение координации деятельности, смежных хозяйственных единиц с целью распределения затрат и обмена навыками;

 направление ресурсов компании туда, где они дадут наибольший эффект.

Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

 потенциал синергизма – сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

 улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

 постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок, что позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;

 технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

 возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков, так как даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов.

В данном случае существуют три главные проблемы:

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

 стоимостью выхода на новые рынки;

 необходимостью придания деятельности организации большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;

 проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом их скрытых недостатков, к которым относятся следующие:

 экономические (диверсификация неизбежно увеличивает расходы);

 управленческие (повышается сложность управления организацией);

 потребительские (эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями);

 конкурентные (игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции).