5.2. Анализ внутренней среды: гребешковая диаграмма, диаграмма Омаэ, vrio-анализ Дж.Барни и др.

Весьма простой и очень эффективный метод анализа покупателей – это гребешковый анализ (COMB ANALYSIS).

На первом этапе в ходе гребешкового анализа покупателей, прежде всего, просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, – высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. В соответствии с рисунком 4 можно представить результаты на графике, который показывает, что является важным для покупателей. Критериями могут быть: цена, марка, сервис (внимательность к покупателю, оперативность доставки), упаковка, новизна товара; способность предложить товары, право которых принадлежит одной фирме.

На втором этапе гребешкового анализа покупателей просят оценить заказчика, по каждому покупательскому критерию, снова по пятибалльной шкале от 1 (ужасно) до 5 (великолепно), и наложить эти результаты на предыдущий график.

На третьем этапе гребешкового анализа просят покупателей оценить конкурентов заказчика по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем наложить эти результаты друг на друга.

Внутренний (управленческий) анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, сильных и слабых сторон фирмы, выявление стратегических проблем (“от ресурсов – к стратегии”) (см. рис. 4 Диаграмма Омаэ).

Дж. Барни выделил следующие признаки стратегических активов: они должны быть ценны для организации; для них не должно быть заменителей; их сложно воспроизвести или скопировать; они должны быть редкими среди конкурентов. Предложенная Дж. Барни концепция стратегических активов методически реализована в формате так называемого VRIO-анализа, оценочная структура которого включает четыре параметра: ценность (value), редкостность (rarity), неповторимость (inimitability) и организованность (organization).

Матрица параметров VRIO-анализа позволяет выявлять две категории активов предприятия — с высоким и низким стратегическим статусом.

Высокую стратегическую ценность для предприятия имеют такие виды активов как знания, компетенции, динамические способности, которые не могут быть скопированы на конкурентном рынке или заменены другим активом, который может быть приобретен. Эти стратегические активы могут быть представлены в определенной иерархии.

Охарактеризуем сущность, место и роль ключевых стратегических активов как результатов процесса формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Знания. Как ярко выразился П. Друкер, большинство ресурсов перестают быть специфическими: «Самый главный ресурс, отличающий бизнес и обеспечивает решающие конкурентные преимущества, - это специфические производственные и управленческие знания, которые используются при ведении бизнеса».

Ценность, которую представляют собой знания, обусловливается их сложной структурой и специфическими характеристиками. Как утверждает Д. Тис, существенными компонентами знаний как актива предприятия являются технологические ноу-хау, ноу-хау в сфере бизнес-процессов и репутация предприятия. Управление активами знаний существенно отличается от управления материальными активами, и не только потому, что знание может перемещаться, передаваться, возможны утечка знаний, имитация, копирование. Есть еще одна особенность: знания являются неотъемлемыми от организаций и конкретных людей. К тому же знания трудно создавать. Доступ к этим активам не очень легкий. Их можно продавать и покупать на свободном рынке, для доступа к ним существуют правовые барьеры.

Согласно данным Gartner Group, уже сегодня система управления знаниями способна увеличить производительность организации, как минимум, на 20 %. Но для этого большинство предприятий должны решить проблему нехватки необходимых знаний в нужный момент для обеспечения своей конкурентоспособности. При создании среды управления знаниями предприятие может придерживаться одной из двух стратегий, возможных в контексте развития персонала: 1) постоянное обучение персонала и передача опыта, что приводит к аккумуляции существующего в компании знания; 2) активизация личностного потенциала работников для генерации новых идей.

На современных предприятиях внедрение, поддержание и развитие системы управления знаниями, (где главный акцент делается на персонал и активизацию человеческих ресурсов), создает основу для эффективного преобразования информации, которой обладает каждый отдельный сотрудник, в стратегический нематериальный актив предприятия, который и будет ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе в условиях развития «новой» экономики. В современных условиях хозяйствования сохранение знаний, их уточнение, а также развитие и продуцирование новых есть базисный результат стратегического процесса и основа формирования организационных

компетенций.

Компетенции. Термин «компетенция» (от лат. сompetentia — принадлежность по праву) в прямом смысле означает круг полномочий какого-либо органа или должностного лица, или круг вопросов, в которых данное лицо имеет опыт и знания. Менее определенным остается понятие компетенций организации. Наиболее распространенным толкованием категории компетенций является их отождествление с ключевой компетенцией. Именно в таком аспекте в 1990 г. К.К. Прахалад и Г. Хамел описали природу компетенций организации и их роль в обеспечении её успешного долгосрочного развития. Авторы концепции интерпретируют ключевые компетенции как «форму существования», результат коллективного опыта организации в целом. Компетенции — что-то вроде клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно - подвижная сила развития новых направлений бизнеса.

Российские исследователи В.С. Ефремов и И.А Ханыков определяют компетенцию как «особого рода информационный ресурс, включающий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники».

Экономические компетенции дают возможность предприятию эффективно функционировать на определенном этапе в соответствующем аспекте (технологии, научно-исследовательские и внедренческие работы, производство, маркетинг, послепродажное обслуживание). Необходимый уровень текущей и перспективной достаточности конкурентных преимуществ обеспечивается с помощью управленческих компетенций.

Внешнее их проявление отражено в функциях стра-тегического и финансового менеджмента, в организационной структуре, процессах принятия решений и контроля. Психологические компетенции (по мнению автора) «характеризуют способность персонала и, прежде всего его руководящего звена, быстро вос-принимать изменения в правилах поведения в бизнес-среде их функционирования, а также в макросреде.

Таким образом, компетенции предприятия (организации) - это неотъемлемая составляющая его стратегических активов, отражающая комплекс коллективного знания, опыта и способностей предприятия, который в сочетании с уникальной технологией позволяет создавать (поддерживать) конкурентные преимущества и обеспечивать неповторимую отличительность предприятия в определенном рыночном окружении.

Динамические способности, согласно трактовке Д. Тиса, «это способности фирмы объединять, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для адаптации к быстро изменяющейся внешней среде». Динамические способности фирмы включают четыре вида организационных умений:

1) рутинизованные процессы управления инновациями и изменениями;

2) бизнес-интуицию и видение, необходимые для создания новых бизнес-моделей;

3) механизмы принятия верных инвестиционных решений, позволяющие определить новые рынки и технологии и успешно инвестировать в них, ограничить неопределенность, обеспечить эффективную «стыковку» специализированных активов);

4) компетенции «оркестровки» и управления транзакциями. Способности являются сложными связками индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний, которые позволяют фирмам координировать деятельность и использовать ресурсы. Два ярких примера способностей — система дистрибуции компании Wal-Mart и система предоставления отсрочек компании Hewlett-Packard, другие примеры способностей: умение работать в команде, умение организовывать закупки, разрабатывать новые продукты и выполнять заказы. Динамические способности — это организационные и стратегические рутины, путем которых фирма получает новые сочетания ресурсов по мере того, как рынки сталкиваются, раскалываются, развиваются и умирают.

Таким образом, последовательная трансформация всех результатов стратегического процесса (знаний, компетенций и динамических способностей) создает те самые конкурентные преимущества — залог успешного развития предприятия в долгосрочной перспек-тиве.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Таблица 1).

Таблица 1. Методика проведения VRIO-анализа

Является ли ресурс / способность …
Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым организацией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила
Да	Да	Нет	-	Временное конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и устойчивая отличительная компетенция

Несмотря на то, что Барни в модели VRIO-анализа использует термин «отличительная компетенция» в своем классическом значении – «определенная деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем ее конкуренты» (Selznick, 1957), метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям (Хэмел, 2002: 178-181).

Динамический характер стратегического анализа делает необходимым введение блока оценки существующих динамических способностей компании, так как они могут иметь определяющее значение как непосредственно для работы компании на быстроизменяющемся рынке, так и для эффективности проведения динамического стратегического анализа. В классическом понимании динамические способности – это способность организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды (Helfat et al., 2007; Winter, 2003; Eisenhardt, 2000; Тис, 2003). Однако в последних исследованиях динамические способности определяются более широко. Так, Дж.Тис выделяет три основные группы организационных способностей, которые входят в динамические способности компании (Teece, 2007):

понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;

«захватывать» (воспользоваться) возможностями внешней среды;

поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.

Очевидно, что первая группа способностей имеет большое значение для компаний на рынках с любым уровнем динамизма внешней среды, так как отвечает за связь стратегии компании с внешней средой. Развитие данной группы способностей позволяет более точно проводить анализ изменений внешней среды (первый блок укрупненной модели динамического стратегического анализа), что, безусловно, повысит качество всего стратегического анализа и, в итоге качество и эффективность принимаемых стратегических решений. Вторая и третья группы способностей более важны для компаний, работающих на рынках с высоким уровнем рыночных изменений и особенно в отраслях новой экономики, характеризующихся большой вероятностью шумпетерианских революций. Конкурентоспособность данных компаний зачастую зависит именно от скорости их реакции на рыночные изменения, в то время как у компаний, работающих на традиционных рынках, есть значительно больше времени для принятия решений и реконфигурации портфеля ресурсов и способностей.

Таким образом, наряду с определением корневых компетенций и оценкой динамических способностей компании, главным результатом второго блока укрупненного динамического стратегического анализа является понимание ценности существующих у компании ресурсов, способностей и компетенций с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества на будущих рынках.

Третьим блоком модели динамического стратегического анализа является анализ стратегии компании на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды. Основным инструментом данного этапа может являться динамический SWOT-анализ (анализ степени влияния конкретных сценарных условий на существующие силы и слабости компании, выявленные в результате VRIO-анализа). Необходимо оценить стратегический отклик компании на ожидаемые внешние изменения (насколько успешно компания в свете выявленных угроз и возможностей сможет усилить свои сильные стороны или приобрести новые преимущества, и сможет ли защитить свои уязвимые места) благодаря имеющимся у нее ресурсам и способностям, а также предусмотренной стратегией реконфигурацией портфеля ресурсов и способностей.

Завершающим блоком модели динамического стратегического анализа является определение разрыва в ресурсах и компетенциях организации, с позиции стратегических намерений компании и ожидающихся изменений внешней среды. Необходимо не просто выявление разрыва между необходимыми и существующими ресурсами и способностями, но и сопоставление важности конкретных ресурсов и способностей (может быть выявлено несколько различных ресурсов, которые лежат в основе конкурентного успеха на будущем рынке) с их стоимостью и возможностью приобретения. Важность конкретных необходимых ресурсов и способностей для компании может быть определена с помощью динамического SWOT-анализа (с учетом необходимых и существующих ресурсов и способностей, а также изменения портфеля ресурсов и способностей, предусмотренного стратегией). Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов и способностей, компания может определить, каким образом следует изменить существующие ресурсы и способности, какие изменения внести в стратегию фирмы в соответствии со стратегическими намерениями компании.

Разработанная укрупненная модель динамического стратегического анализа (схематично представленная на Рис. 1) интегрирует идеи различных школ стратегического менеджмента (рыночной, ресурсной и эволюционной), использует «динамические модификации» инструментов стратегического анализа и учитывает сформулированные современные требования к стратегическому анализу. Использование данной модели дает возможность эффективно решать задачи, стоящие перед компанией любого масштаба и рода деятельности: определять параметры будущих рынков; выявлять ресурсы и компетенции, которые будут в будущем наиболее важными источниками устойчивого конкурентного преимущества; обнаружить свои слабые и сильные стороны по отношению к конкретному будущему рынку; определить наиболее вероятных будущих конкурентов, включая возможность входа на рынок новых международных компаний и активизации их деятельности. Это позволит организации уже в текущем периоде предпринимать шаги по приобретению ресурсов и способностей, а также развитию компетенций, необходимых для рынков будущего.

Рис. 1. Укрупненная модель динамического стратегического анализа