13.9. Процесс создания корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Формирование в организации культуры, благоприятствующей стратегии, важно для ее успешной реализации, так как культура обеспечивает дух коллективизма и производственный климат, необходимые для достижения поставленных целей. Культура организации складывается из ценностей и убеждений, разделяемых старшими менеджерами, норм поведения и этики, ожидаемых от всех работников, философии, лежащей в основе генеральной политики, и традиций, поддерживаемых в организации. Так что культура относится к взаимоотношениям в компании, а также к стилю работы в ней.

В быстро меняющейся хозяйственной обстановке наиболее предпочтительны адаптивные культуры, потому что компания становится восприимчивой к переменам, экспериментированию, новаторству, новым стратегиям и новым методам работы, необходимым для правильного реагирования на меняющиеся запросы персонала. Главным условием успеха любой адаптивной культуры является искреннее стремление высшего руководства организации заботиться о благополучии всех ключевых участников бизнеса (покупателей, работников, акционеров, основных поставщиков), своевременно удовлетворять все их законные интересы.

Соответствие стратегии и культуры способствует удачной реализации стратегии, несоответствие между ними снижает эффективность стратегии. Изменение культуры компании, которая не отвечает новым требованиям стратегии, – это одна из сложнейших управленческих задач. Изменение культуры требует высокой квалификации руководства в верхнем эшелоне, демонстрации личного примера и наличия содержательных действий, которые будут безошибочно указывать на серьезную приверженность высшего руководства новой культуре.

Здоровая культура компании зависит от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе. Чтобы стать эффективными, этика компании и ценностные программы должны превратиться для персонала компании в образ жизни, приобретенный путем учебы, строгого соблюдения процедур контроля, а также благодаря постоянным усилиям руководства.

13.10. Создание системы мотивации, поддерживающих стратегию.

В культурах, ориентированных на высокие результаты, ценят людей, добивающихся хороших показателей. Чтобы заинтересовать таких энтузиастов, убедить их в том, что организация нуждается в переменах и новшествах, необходимо применить следующие методы мотивации:

 индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу. Культура должна внушать и поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Каждый должен сознавать, что от него ждут новые идеи, и стремиться к постоянному совершенствованию;

 необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;

 менеджерам нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. Большинство идей не приносит конкретных результатов, но организация должна учиться на попытках, даже если они закончились неудачей;

 менеджеры должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (венчурные бригады, рабочие группы);

 менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым. Сторонники неудачных идей должны получить еще попытку, не наказываться и не ограничиваться в возможностях.

Методы мотивации и системы вознаграждения – это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение и тех, и других.

Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование.

Для того, чтобы денежные стимулы давали желаемый результат, необходимы следующие условия:

 денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд;

 система стимулирования должна распространяться на всех менеджеров и сотрудников;

 систему стимулирования следует применять осторожно и честно;

 стимулы должны быть увязаны с результатами, определенными в стратегическом плане;

 целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять.

К принципам эффективной системы вознаграждений, выполнение которых позволяет успешно разработать и применить компенсационную программу в организации, относятся следующие:

 Никогда не ставить основную зарплату в условия риска. Необходимо сохранять основную зарплату на конкурентном уровне и позволить премиям повышать ее до высшего уровня.

 Обеспечить всестороннее участие. Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически «отрезает» остальных членов команды от участия в реализации поставленных целей. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации.

 Связывать премии со стратегическими целями. Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации.

 Использовать «Balanced Scorecard» показателей. Хорошо разработанная система использует множество показателей, которые балансируют рост и прибыль, качество и производительность. Такой подход заставляет сотрудника учитывать влияние принимаемого решения на каждый из показателей.

 Вознаграждать за результат, а не за деятельность. Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата.

 Определить среднюю точку отсчета для измерения эффективности. Установить разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность.

 Использовать идеальные цели. После определения начального значения показателей установить идеальные значения – уровень эффективности, максимизирующий потенциал организации или подразделения. Такие цели поощряют мышление и поведение «out of the box». Чтобы сохранить веру в систему, следует разделить разрыв между базовым и идеальным значением, создав прогрессивную шкалу вознаграждения за достижения каждого уровня.

 Взвесить показатели математически. В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Если вознаграждение производится за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри организации на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений.

 Обеспечить самофинансирование программы. Необходимо финансировать премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственников.

 Создать вознаграждения на множественных уровнях. Вознаграждать сотрудников индивидуально, на уровне организации, подразделения. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели связаны с показателями подразделения, которые, в свою очередь, связаны с показателями организации. Это создает «линию видения» для сотрудников – понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу.

 Никогда не ограничивать сумму возможного вознаграждения. Улучшения пропадут, как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений.

 Учитывать возможность недостижения целей. Так же как создается фонд поощрений за повышение эффективности, следует ограничивать фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.

 Создавать дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев. Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества: в условиях риска принуждает ключевые фигуры управления принимать решения с учетом долгосрочных целей развития организации; создаст «золотые цепи», удерживающие и мотивирующие работу лучших из лучших; это обойдется недорого, так как вовлечет в процесс небольшое количество сотрудников.

 Обеспечить обратную связь и обучение. Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудников понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.