Задание Компания «нестле»

Бывший директор-распорядитель компании «Нестле» Пьер Лиотар-Фогт как-то сказал: «Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих». Конечно, можно считать это высказывание преувеличением, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности. Базирующаяся в Швейцарии фирма «Нестле», одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 году в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж «Нестле» проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, не являются швейцарцы.

В 2012 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46, 27 и 27 процентов сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций «Нестле» руководствуется четкой политикой принятия решений и определения ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.

Руководство компании отвечает, прежде всего, за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по

регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов «Нестле» уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран «третьего мира», переместив часть филиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квартиры принимает решения по всем приобретениям, а также научным исследованиям в центрах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географического региона в адрес головной компании. По сути дела, «Нестле» старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уж здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.

Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рынков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например, направляя всем зарубежным филиалам распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3—6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допустимого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых видов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хорошо освоенных видов продукции, достаточной для мобилизации необходимых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не становится прибыльной, или если завершается цикл рентабельности продукции, или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения бывают обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобретенных фирм не соответствуют корпоративной стратегии развития.

План расходов, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое региональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Смета составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утверждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении плана направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры — быть источником необходимой информации: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким образом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоколада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассортиментной группы «Диетические блюда» в США.

Региональные управляющие, несмотря на централизованный подход к управлению, в определенных делах обладают большой свободой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым видам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство компании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения первичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на продвижении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, управляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор. пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмерными и аридными. Один из наиболее ходовых продуктов «Нестле» — растворимый кофе марки «Нескафе» — имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.

Многие действия компании требуют принятия решений о том, на кого возложить функции управления и контроля. Принятая в «Нестле» политика расширения главным образом посредством приобретения других фирм - одна из разновидностей действий, обусловливающих возникновение ситуаций, не вполне укладывающихся в установленный порядок распределения ответственности. Такая политика основана на убеждении, что разумнее внедряться на высококонкурентный рынок путем покупки уже функционирующих на этом рынке фирм и перекачки в них необходимых средств, чем организовывать новые подразделения. Поскольку почти не бывает так, чтобы продукция и территориальное расположение приобретаемых фирм в точности соответствовали структуре «Нестле», новые производства приходится приспосабливать к ней. Например, после приобретения фирмы «Штоуфер Фудс» (Stauffer Foods) - «Нестле» впервые стала владелицей отелей. Фирма «Штоуфер Фудс» была высокоприбыльной, а руководству «Нестле» не хватало опыта в гостиничном бизнесе, поэтому на уровень филиала было передано право принятия гораздо большего числа решений чем обычно. Другой пример — приобретение компанией «Нестле» почти за 4 млрд. долл. английской фирмы «Роунтри» (Rowntree) - создателя батончиков «КитКэт» и других конфет.

Конкурентные соображения влияли на решения «Нестле» о том, где именно сконцентрировать усилия. Например, стратегия быстрого роста в США опиралась отчасти на осознание того факта, что компания должна иметь большие размеры, чем конкуренты, также расширяющие свою деятельность через приобретения. Масштабы деятельности «Нестле» в США позволили ей создать разветвленную сеть супермаркетов, через которые происходит почти весь сбыт ее продукции на американском рынке.

Вопросы для анализа:

1. В чем состоят конкурентные преимущества компании?

2. Что обеспечивает успех компании в конкурентной борьбе?

3. Кто, на Ваш взгляд, отвечает за выполнение каждой из перечисленных ниже функций (штаб-квартира фирмы или региональные отделения):

• распределение ресурсов по видам продукции;

• анализ отклонений фактических данных от намеченных в плане;

• изучение состояния товарных рынков;

• определение объемов и цен закупаемых товаров;

• определение объемов и цен закупаемых товаров;

• проведение рыночных испытаний.

4. Какие из перечисленных ниже факторов способствуют централизации управления компанией:

• схожие условия работы на местах и в центре;

• в филиалах сформированы большие группы специалистов, имеющих значительный опыт работы;

• продукция компании единообразна;

• четко налаженная обратная связь между центром и филиалами;

• стратегии филиалов плохо согласуются с общей стратегией фирмы.

5. Укажите, какому типу соответствует организационная структура компании «Нестле»:

• продуктовая;

• по региональному признаку;

• линейно-функциональная; матричная.

6. Какого преимущественно метода придерживалась компания «Нестле» в своей политике внедрения на новые рынки:

• создание новых филиалов (строительство);

• покупка существующих фирмы на местах и приспособление их к существующей структуре выбранного Вами метода.

7. Каких стратегий роста придерживалась компания «Нестле» в своей деятельности (табл. 10)?

Таблица 10 – Стратегии роста

1. Интенсивный рост	2. Интеграционный рост	3. Диверсификационный рост
1.1. Глубокое внедрение на рынок. 1.2. Расширение границ рынка. 1.3. Совершенствование товара.	2.1. Регрессивная интеграция. 2.2. Прогрессивная интеграция. 2.3. Горизонтальная интеграция.	3.1. Концентрическая диверсификация. 3.2. Горизонтальная диверсификация. 3.3. Конгломератная диверсификация.

8. В компании «Нестле» децентрилизованы все решения по маркетингу. В то же время решения по валюте остаются централизованными. Почему?