15.4. Элементы и критерии системы оценки стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (рис. 30).

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным Программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

Рис. 30. Процесс реализации стратегии.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии.

• Согласованность с требованиями среды.

• Осуществимость стратегии.

• Приемлемость для стейкхолдеров.

• Преимущество по отношению к конкурентам.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности.

Критерии оценки можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Существует несколько схем оценки корпоративной стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:

• анализ портфеля заказов;

• матрица МакКинси;

• анализ жизненного цикла;

• бенчмаркинг.

Анализ портфеля заказов

Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним, что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки" и "собаки".

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании.

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от "вопросительных знаков" через "звезды" и, в конечном счете, к "дойным коровам"? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки).

Матрица МакКинси

Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла

Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица Хоуфера (см. рис.15) используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 16. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A- G.

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как "вопросительный знак", обладающий большим потенциалом. Так же, как и D, В - развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится "проигравшим". В отрасли, в которой находится H, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G - явно проигравшим.

"Вопросительные знаки", обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия D и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как G, должны ликвидироваться. Маловероятно, что C получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

• прямые конкуренты;

• конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

• потенциальные конкуренты;

• компании из других отраслей.

После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

• ограничить число компаний до трех-четырех;

• компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

• выбирать компании с наилучшими показателями;

• обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

• публичные источники информации;

• обмен информацией;

• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

5. Сбор информации о самой компании.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов:

• "Работать лучше и упорнее".

• "Скопировать" конкурентов.

• "Превзойти" конкурентов.

• "Изменить правила игры".

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу.