15.6. Система показателей результативности компании.
Система сбалансированных показателей — технология относительно новая. В 1990 году профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились усовершенствовать свои измерительные системы за счет включения в них показателей нефинансового характера. Целью этого исследования являлось выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний. Результаты проведенных исследований привели к появлению Системы сбалансированных показателей.
Данный метод относится к так называемым смешанным методам оценки эффективности. В основе системы лежит принцип, предполагающий, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
Почему происходит именно так?
Во-первых, рентабельность или прибыль компании не всегда свидетельствует о ее «здоровье» и успешности. Дело в том, что финансовые показатели, базируясь на бухгалтерской отчетности, отражают эффективность деятельности компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять проблемы в «режиме реального времени». Поэтому есть риск, что когда эти проблемы найдут свое отражение в финансовой отчетности, устранять их уже может быть поздно. То есть, ценность финансовых показателей для принятия стратегических управленческих решений значительно уменьшается.
Во-вторых, финансовые показатели позволяют оценить только те эффекты, которые можно выразить в денежном эквиваленте, то есть оценить непосредственный эффект. Однако не всегда существует возможность представить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые получает компания от реализации тех или иных мероприятий. К тому же финансовые показатели характеризуют лишь финансовые аспекты деятельности компании, но не позволяют раскрыть ряд других важных аспектов. Для оценки успеха и эффективности работы компании в условиях современного бизнеса также не менее важно знать степень лояльности клиентов и эффективность цепочки отношений с ними, определить инновационный потенциал компании и понимать, насколько квалифицированы и мотивированы сотрудники, а также многое другое.
Система сбалансированных показателей направлена на то, чтобы учесть все эти аспекты, дополняя систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.
Вкратце рассмотрим основные составляющие данной системы.
Система сбалансированных показателей переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех проекций (рис.28):
финансы («как оценивают компанию инвесторы?»);
клиенты («как оценивают компанию клиенты?»);
внутренние бизнес-процессы («какие процессы позволят компании реализовать конкурентные преимущества?»);
обучение и рост («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).
Рис. 28. Основные составляющие системы сбалансированных показателей
По каждому из направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели, определяет показатели эффективности и оценивающие критерии. Цели и показатели (в том числе степень их детализации) ССП формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании.
Показатели эффективности (факторы успеха) отражают «путь продвижения» компании к поставленным целям, являясь связующим звеном между целями компании и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Показатели эффективности являются своеобразными условиями достижения цели, а бизнес-процессы показывают, как эти условия выполняются. Контроль за тем, достигнута цель или нет, осуществляется через критерии эффективности, которые, по сути, являются измерителями достижимости целей. Критерии количественно оценивают показатели эффективности, для них могут быть заданы формулы или иные способы расчета. В таблице 22 приведены примеры возможных целей и показателей по каждой проекции.
Таблица 22. Примеры возможных целей и показателей
Проекция |
Цель |
Показатель |
Финансы |
Увеличение рентабельности продукции Увеличение рентабельности собственного капитала Увеличение чистой прибыли |
Рентабельность продаж
Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль |
Клиенты |
Удовлетворенность покупателей за счет соотношения «цена-качество» Доля рынка в целевом сегменте Приобретение новых клиентов Положение приоритетного поставщика |
Оценка клиента
Доля рынка
Количество новых покупателей Доля продаж постоянным покупателям |
Бизнес-процессы |
Развитие регионального рынка
Уменьшение количества сбоев в сети/ на производственной линии Улучшение процесса управления проектами
Улучшение качества услуг |
Количество новых клиентов на региональном рынке Количество и частота сбоев в сети/ на производственной линии Количество успешно реализованных проектов (в сроки, в рамках бюджета и т.д.) Количество клиентов / рост реализованной продукции |
Обучение и рост |
Удовлетворение и удержание сотрудников Повышение квалификации сотрудников Эффективность работы ИТ-систем |
Индекс удовлетворенности сотрудников Количество пройденных обучений на одного сотрудника Скорость получения и полнота информации, необходимой для принятия УР |
Между показателями и целями всех четырех проекций существует причинно-следственная связь. Например, увеличение прибыли от реализации продукции может быть обеспечено за счет повышения лояльности клиентов и привлечения новых клиентов, что в свою очередь связано с усилением работы с клиентами вследствие повышения качества услуг, что опять-таки определяется ростом квалификации персонала. Причинно-следственные отношения вытекают из стратегии компании и учитывают временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами.
Акцент на причинно-следственные связи при составлении «сбалансированной таблицы показателей» также способствует пониманию сотрудниками компании стратегии компании, своих задач и их влияния на общий результат.
В целом, использование Системы сбалансированных показателей позволяет менеджерам руководить такими важными процессами стратегического управления, как перевод видения стратегии и доведение ее до всех уровней системы управления, коммуникация и связь, бизнес-планирование, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. ССП выступает в качестве «инструмента реализации целей, позволяющего связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними».
Как оценить эффективность проекта с помощью ССП?
Развитие информационных и управленческих технологий на предприятии является неотъемлемой частью развития любой компании. Соответственно, стратегия развития данных технологий не должна противоречить стратегии предприятия. А проекты внедрения технологий должны соответствовать стратегическим целям компании (собственно на основании этого условия и формируется портфель проектов компании). В противном случае реализация проекта не только не принесет пользы, но может обернуться значительными убытками для компании.
Чтобы принять решение о внедрении необходимо провести анализ и оценить проект на соответствие данным условиям. Система сбалансированных показателей предприятия выступает в качестве одного из методов (инструментов) проведения такой оценки, позволяющих определить, насколько проект внедрения соответствует целям компании. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели, что обеспечивает полноту оценки.
Система сбалансированных показателей позволяет рассмотреть проект на его соответствие стратегическим целям компании, оценить на какие показатели эффективности окажет влияние проект внедрения КСУП, а также степень его влияния через оценивающие критерии. Соответственно, если реализация проекта не противоречит стратегическим целям компании и окажет положительное влияние на показатели эффективности, можно говорить и о целесообразности реализации данного проекта.
Надо отметить, что ССП может легко модифицироваться, но имеет один недостаток – отсутствие результирующего показателя, позволяющего измерить успешность реализации стратегии. Данный недостаток может быть устранен путем включения в ССП финансового показателя, например EVA. Использование показателя в качестве «финансового индикатора» ССП позволяет решить проблему ССП – «недостаточное фокусирование на базовом показателе, позволяющем оценить степень успешности функционирования компании». Для оценки эффективности отдельно взятого проекта в качестве «результирующего показателя» может быть использован, например, расчет ROI.
Объединение двух различных методов для оценки эффективности проекта внедрения КСУП – ССП и расчет ROI – позволит провести более эффективную оценку с усиленными прогностическими возможностями и поспособствует принятию более взвешенного управленческого решения о целесообразности реализации проекта внедрения КСУП.
В целом, Система сбалансированных показателей – методология, делающая упор именно на стратегическое планирование, оценка проектов – это лишь одна из точек приложения. ССП не будет эффективна в случае неправильно или неточно поставленных целей, а соответственно и оценка проектов с помощью ССП не будет «точной».
Несмотря на популярность и широкое использование Системы сбалансированных показателей в США и Европе, в Белоруссии данный метод еще не на столько распространен и известен. Такое положение во многом обусловлено так называемым информационным барьером, а также спецификой ведения бизнеса и традициями управления в современных компаниях. Однако наблюдаются тенденции к изменению ситуации и появлению условий, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретает все большее распространение. А значит и «популярность» Системы сбалансированных показателей, как инструмента стратегического управления, будет расти.
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.