13.6. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации

Реализация стратегии предполагает формирование бюджета. Под бюджетом понимается финансовый документ, созданный до того момента, как предполагаемые действия будут выполнены.

Бюджет – это финансовый план экономических и хозяйственных мероприятий. Иными словами, бюджет представляет собой прогноз будущих хозяйственных операций и их финансовых результатов.

Стратегические бюджеты представляют собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для реализации разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или главный), деловой и функциональный бюджеты. Каждая организационная единица нуждается в достаточном количестве ресурсов для выполнения своей части стратегического плана.

При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнить свою часть стратегического плана надлежащим образом. Напротив, излишнее финансирование может привести к неоправданной растрате ресурсов организации и снизить ее общую финансовую эффективность.

Бюджет, как известно, помогает не только планировать деятельность, но и следить за эффективностью реализации работ и получением прибыли в подразделениях. В начале отчетного периода бюджет – это план или стандарт. В конце этого периода он выполняет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с запланированными для улучшения дальнейшей деятельности. Другими словами, бюджет выполняет функции планирования стратегии и контроля ее реализации, а также оценки достигнутых стратегических ориентиров и анализа путей улучшения использования ресурсов для будущих стратегий.

На рис. 22 представлена традиционная схема формирования главного (общего) бюджета фирмы.

Из рисунка видно, что бюджет организации, реализуя выработанную систему планов организации (возможно, в рамках разработанного бизнес-плана), отражает организационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом способствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации. При этом главный бюджет является консолидированным планом отдельных функциональных бюджетов стратегических бизнес-единиц (СБЕ), разрабатываемых в рамках реализации выбранной стратегической альтернативы.

Бюджет продаж

Производственный бюджет (производство)

Бюджет капитальных затрат

Бюджет использования материалов

Бюджет трудовых затрат

Бюджет накладных расходов

Прогноз прибылей и убытков

Прогноз себестоимости продукции

Бюджет денежных средств

Оперативный бюджет

Финансовый

бюджет

Прогноз бухгалтерского баланса

Бюджет коммерческих расходов (сбыт)

Бюджет административных

(общезаводских) расходов

Рис. 22. Структура главного (общего) бюджета фирмы

13.7. Управление по целям. Содержание и основные процедуры

Популярным методом управления, обладающим потенциальной возможностью объединить планирование, контроль и мотивацию в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives). Кроме того, МВО – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Известный специалист в области менеджмента Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Управление по целям как процессом, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработки четких, кратких формулировок целей.

2. Разработки реалистичных планов их достижения.

3. Систематического контроля, измерения и оценки работы и результатов.

4. Корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Управление по целям.

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого руководителя определены, они выполнимы, и руководитель несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных.

4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.