7.3. Матрица Мак-Кинзи и матрица Хоуфера

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название экран бизнеса, была разработана консультационной группой Мак-Кинзи совместно с корпорацией «Дженерал электрик». Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 10).

Высокая

Средняя

Низкая

Конкурентная позиция

Рис. 10. Матрица «Дженерал электрик» – Мак-Кинзи

Эта матрица имеет размерность 33. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающих СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо содержать средние оценки по всем критериям.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив нижеприведенные процедуры:

 выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

 присвоить вес каждому фактору, который будет отражать его значимость в свете корпоративных целей (сумма веса всех факторов равна единице);

 дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

 вычислить взвешенную оценку (рейтинг) привлекательности рынка данной стратегической единицы бизнеса (СЕБ), умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам (табл. 7);

 определить для каждого фактора взвешенное значение, равное весу фактора, умноженное на его оценку;

 подсчитать суммарное взвешенное значение путем суммирования взвешенных значений для всех факторов.

Таблица 7. Пример оценки привлекательности отрасли^

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15	4	0,6
Темп роста	0,25	3	0,75
Структура конкуренции	0,15	3	0,45
Отраслевая рентабельность	0,25	3	0,75
Чувствительность к инфляции	0,1	2	0,2
Энергоемкость	0,1	4	0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

^ В качестве шкалы возможных оценок принимаются баллы от 1 до 5:

1 – слабое воздействие;

2 – сильное воздействие.

Для конкретной организации и конкретного сектора экономики перечень факторов, а также шкала оценок должны устанавливаться группой экспертов. Результаты затем используются для разметки осей матрицы и установления позиций конкретных продуктов.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса (конкурентную позицию) с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на первом и втором этапах параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее.

Для установления положения в этой матрице в первую очередь выделяют внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы связаны с привлекательностью того сектора экономики, в котором действует фирма (емкость рынка, рост рынка, цикличность (сезонность), структура конкуренции, барьеры, которые нужно преодолеть для вступления в этот сектор, рентабельность отрасли, технология производства, уровень инфляции, законодательство, доступность персонала, социальные проблемы).

Внутренние факторы отражают положение фирмы в этом секторе экономики или степень конкурентоспособности товара (относительную долю участия на рынке, наличие собственных торговых точек, развитость службы маркетинга, уровень НИОКР, состояние производства, организацию распределения, финансовые ресурсы, имидж фирмы, широту гаммы товаров, качество и безопасность, компетентность руководства).

После выделения этих факторов переходят к оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции (в баллах), которая состоит в вычислении временной привлекательности этого сектора экономики и конкурентной позиции в соответствии с нижеприведенной схемой действий:

 установить значение веса для всех факторов путем определения относительного ранга каждого из факторов. При установлении значения веса нужно помнить, что сумма веса всех факторов не должна быть больше 1;

 внести в таблицу значение веса для каждого фактора.

В принципе, сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (–5; +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

 –5; –2 (малая привлекательность отрасли, слабый сектор);

 –2; +2 (средняя, средний сектор);

 +2; +5 (высокая, сильный сектор).

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций: со слабым приоритетом, средним, высоким (рис. 11).

Модель Мак-Кинзи включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка (отрасли), а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 8.

Таблица 8. Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового), темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка, динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка, цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой, темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке, тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оцениваются доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности, технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников, имидж фирмы

Пример матрицы Мак-Кинзи в графической и табличной формах представлен на рис. 11.

Высокая

Средняя

Низкая

Высокий

Слабый

Средний

Сильный приоритет

Слабый приоритет

Средний приоритет