1.10. Стратегические компетенции организации

Стратегические компетенции организации - это стратегически значимые для организации направления деятельности, в которых она наиболее сильна, проявляются в конкурентных преимуществах по сравнению с другими участниками в определенной сфере деятельности. Для управленческих кадров стратегические компетенции – это знания, навыки, умения и способности, которые существенно отличают одних управленцев от других и формируют ключевые компетенции, способствующие продвижению по карьерной лестнице.

Стратегические компетенции должны быть хорошо развиты у руководителей высшего иерархического уровня управления, они приносят наибольший эффект в виде высокой прибыли, отсутствия текучести кадров, повышения спроса на услуги, отсутствия жалоб и проявляются в долгосрочной перспективе.

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия, издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – эта стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Конкурентные преимущества базируются на ключевой компетенции – том, что корпорация может делать особенно хорошо. Ключевая компетенция – это совокупность компетенций, которая выходит за границы отдельных подразделений и реализуется в масштабах всей корпорации, а также. Поэтому разработка новых продуктов становится ключевой компетенцией, если этим занимается не только одно подразделение. Например, ключевая компетенция FedEx – применение информационных технологий при выполнении всех ее операций.

Под компетенцией понимают межфункциональную интеграцию и координацию способностей. Например, компетенция одного подразделения корпорации в области разработки нового продукта может быть результатом интеграции характеристик ее управленческой информационной системы, маркетинговых способностей, способностей в области НИОКР и производственных способностей этого подразделения.

Способности организации – ее умении эффективно использовать свои ресурсы.

Сюда входят бизнес-процессы и подходы, применяемые в ходе управления деятельностью, чтобы из исходных составляющих получить готовую продукцию. Например, в основе маркетинговых способностей компании может лежать комбинация ее специалистов по маркетингу, информационных технологий и финансовых ресурсов. Такая способность по своей природе функциональна, т.е. проявляется в виде конкретной функции, например маркетинговые, производственные способности или способности к управлению человеческими ресурсами.

Хотя обычно ключевая компетенция не относится к активам в бухгалтерском смысле, это ценный ресурс, который к тому же от применения «не изнашивается». Более того, чем чаще применяются ключевые компетенции, тем более отточенными и ценными они становятся. Если ключевые компетенции компании лучше, чем у конкурентов, их называют отличительными компетенциями.

Например, General Electric хорошо известна своим развитием управленческих приемов, и это составляет ее отличительную компетенцию. Поэтому их исполнительных менеджеров стараются сманить другие компании, когда им нужны топ-менеджеры.

Для выявления отличительной компетенции фирмы может быть использована модель VRIO, предлагающая получение ответов на четыре вопроса:

1. Ценность (Value): обеспечивает ли она конкурентное преимущество?

2. Редкость (Rareness): обладают ли этим другие конкуренты?

3. Дублирование (Imitability): дорого ли обойдется другим компаниям рынка имитация?

4. Организация (Organization): может ли фирма использовать этот ресурс?

Если ответы на эти вопросы, заданные в отношении какой-то компетенции, положительны, она считается сильной стороной компании и поэтому относится к отличительной компетенции.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ организации, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории отличительных компетенций:

1. «Отработавшие отличительные компетенции», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в, своего рода, отраслевые стандарты.

Они не дают организации конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные отличительные компетенции», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде организация должна защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые отличительные компетенции» компетенции, которые организация может защищать на протяжении длительного времени.

Умение фирмы использовать свои ресурсы, способности и компетенции, чтобы создавать конкурентное преимущество за счет отличительных компетенций, не означает, что за счет этого фирма сможет сохранять это преимущество и впоследствии. Устойчивость отличительных компетенций фирмы определяют две базовые характеристики: продолжительность жизни и возможность имитации.

Продолжительность жизни отличительных компетенций – это скорость, с которой базовые ресурсы, способности или ключевые компетенции фирмы обесцениваются или устаревают. Новая технология может сделать отличительную компетенцию компании устаревшей или вообще ненужной.

Например, умение Intel использовать базовые технологии, разработанные другими, для производства и предложения на рынке микропроцессоров высокого качества было критичной способностью до тех пор, пока руководство Intel не поняло, что фирма практически до конца исчерпала возможности применяемой технологии и чипа Pentium. Без собственных масштабных разработок Intel постепенно теряет конкурентное преимущество, которое переходит к другим компаниям рынка.

Возможность имитации отличительных компетенций определяется скоростью, с который базовые ресурсы, способности или ключевые компетенции фирмы могут копировать другие компании. Для этого могут применяться самые разные приемы, от резкой смены технологии и найма служащих анализируемой компании до прямых нарушений патентного законодательства. Относительно несложно изучить и продублировать отличительную компетенцию другой компании, если в ее основе лежит явное знание, то есть знание, которое можно легко сформулировать и сообщить другим. Конкурентная ин-формация позволяет быстро идентифицировать этот тип знаний. Неявное знание гораздо труднее распространять, поскольку оно основано на большом опыте персонала или культуре корпорации. Таким образом, если отличительная компетенция может быть легко имитирована, если она прозрачна, переносима и воспроизводима.

Степень прозрачности определяется скоростью, с которой другие фирмы могут отыскать зависимости между ресурсами и способностями, обеспечивающими успешность стратегии фирмы.

Например, конкуренты Gillette никогда не могли понять, в чем секрет ее бритвенных лезвий Sensor или Mach 3, хотя разбирали их до мельчайших деталей. Конструкцию лезвий Sensor, выпускаемых Gillette, трудно копировать отчасти и потому, что для этого используется сложное и дорогое производственное оборудование. В то же время плеер Walkman, предлагавшийся на рынке компанией Sony, был быстро имитирован конкурентами.

Переносимость определяется тем, насколько конкурентам трудно собрать вместе ресурсы и способности, необходимые для обеспечения конкурентного преимущества. Например, производителю вина может быть очень сложно дублировать некоторые ключевые ресурсы, применяемые французскими виноделами (почву и климат), особенно если подражатель пытается это проделать в Рязанской области.

Воспроизводимость характеризует умение конкурентов использовать дублированные ресурсы и способности так, чтобы повторить успех другой фирмы.

Например, хотя многие другие компании и скопировали систему управления брендом, применяемую Procter & Gamble, большинство из них оказались не способны добиться столь же высоких результатов.