Задание Конкурентоспособность коммерческого банка

В условиях российской действительности, когда финансовое положение многих коммерческих банков является неустойчивым, а некоторые уже стали банкротами, менеджеру особенно важно определить конкурентоспособность обслуживающего его банка. Как известно, существуют различные факторы конкурентоспособности коммерческого банка: разнообразие и качество услуг, процентные ставки по кредитам и депозитам, уровень тарифов, комплексность и удобство обслуживания, набор предлагаемых финансовых продуктов и инструментов, скорость проведения расчетов, надежность, репутация и т. д.

Средствами укрепления конкурентных позиций могут быть: совершенствование технологий проведения операций и оказания услуг, технического оснащения; обогащение гаммы предлагаемых услуг; развитие сети филиалов и отделений; грамотное управление активами и пассивами; продуманные стратегия, маркетинг и организация связей с общественностью; повышение уровня квалификации персонала банка.

Задание:

1. Какие факторы повышения конкурентоспособности коммерческого банка Вы считаете приоритетными?

2. Какие проблемы стоят перед российскими коммерческими банками в деле повышения их конкурентоспособности, в том числе на мировой арене?

Тема 9.

Функциональные стратегии деятельности предприятий

План

1. Виды функциональных стратегий.

2. Рaзpaбoткa фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии.

3. Стратегия маркетинга.

4. Стратегия ценообразования.

5. Стратегия нововведений.

6. Финансовая стратегия.

7. Стратегия производства.

8. Социальная стратегия.

9. Стратегия организационных изменений.

10. Экологическая стратегия.

Задание анпо «Холод»

Характеристика объекта исследования. Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа «Холод» (АНПО «Холод») является одним из основных отечественных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.

До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполнение госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и производственного потенциала, осуществляло конверсию производства, поиск новых заказов на производство продукции, пользующейся спросом.

Продукция предприятия. В настоящее время предприятие выпускает пять видов продукции — П1, П2, П3, П4, П5. Из них три вида — П1, П2, П3 занимали наибольший удельный вес в производственной программе (до 70%). По продукции П1 и П2, занимающей более 60% общего объема производства, предприятие является монополистом.

Продукция П1 и П2 пользовалась устойчивым спросом в различных сферах народного хозяйства — промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т.д. В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).

По продукции П3 (занимает около 10% общего объема производства) произошло устойчивое снижение госзаказа, а ее перепрофилирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяйства по целому ряду материально-технических, организационных и финансовых причин представляется малоперспективным.

Продукция П4 и П5 относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначения — компрессоры для рефрижераторов и холодильные установки для мороженого.

Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижераторов сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.

Однако в настоящее время объем производства продукции П4 и П5 в общей программе предприятия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.

Потенциал предприятия. Предприятие обладает высоким научно-техническим, производственным и организационным потенциалом. На нем имеется законченный цикл НИОКР и технического обеспечения производства.

В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а также отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ) и главного механика (ОГМ).

Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализированных производственно-хозяйственных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.

Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов.

На предприятии создано современное производство особо сложных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплектующие. Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслуживание своих изделий силами специального отдела — отдела сервисного обслуживания (ОСО).

Рыночные позиции предприятия. Переход к рыночным отношениям и изменение условий хозяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значительного объема продукции П1, П2, П3, производимой по госзаказу.

Начиная с 1993 г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммарного объема продаж. Не меняет положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыночным спросом изделий П4 и П5 (рис. 5).

Рисунок 5 - Жизненные циклы продукции

Прогноз развития рынка. Экспертный портфельный прогноз продукции предприятия на 2000 г. представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Портфельный прогноз продукции предприятия

Показатель	Вид продукции
	П1	П2	П3	П4	П5
Емкость рынка, млн усл. ед.	20,0	30,0	X	10,0	5,0
Объем производства, млн усл. ед.	20,0	30,0	5,0	6,0	2,0
Изменение рыночного спроса, %	-40,0	-40,0	-50,0	5,0	25,0
Доля продукции предприятия на рынке	100	100	X	20,0	10,0

По продукции П1 и П2 наблюдается уменьшение рыночного спроса на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц. По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятные.

Продукция П4 и П5 является новой и перспективной для предприятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет спрос, вследствие чего имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке.

Сильные и слабые стороны предприятия. В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 9). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности.

Однако отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.

Таблица 9 - Матрица ситуационного анализа (SWOT)

Внешняя среда	Внутренняя среда								Всего
	Слабые стороны				Сильные стороны
	Неразвитость каналов сбыта	Слабая информационно-техническая база	Недостаток свободных средств	Итого	Собственная база НИОКР	Сравнительно низкие цены на продукцию	Наличие международных сертификатов на продукцию	Итого
Возможности
Рост размеров спроса и расширения рынка (субрынка)	-1	-1	-3	-6	3	3	3	9	3
Проведение сбалансированной кредитной политики	0	-1	0	-1	2	0	1	3	2
Выход на международный рынок	-1	-1	-3	-5	3	3	3	9	4
Угрозы
Ужесточение конкуренции	-3	-3	-3	-9	2	3	2	7	-2
Рост инфляции и ужесточение налоговой политики государства	0	-1	-3	-4	0	3	0	3	-1
Неплатежеспособность покупателей	-3	-1	0	-4	0	3	0	3	-1
ИТОГО	-9	-8	-12	-29	10	15	9	34	5

Все это ведет к отрицательным финансовым результатам.

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.

Вопросы для анализа:

1. Оцените достигнутые стратегические позиции предприятия и сформулируйте стратегические цели его хозяйственной деятельности.

2. Определите стратегию развития хозяйственного портфеля фирмы.

3. Сформулируйте задачи маркетинговой деятельности предприятия по его товарному ассортименту.

4. Выберите маркетинговые стратегии по товарному ассортименту предприятия для обеспечения его устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности.