1.8. Современные теории конкуренции, конкурентных преимуществ и лидирования в отрасли.

В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем – разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица “рост рынка / доля рынка”.

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков – повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. М. Портер предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка1.

Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающими реальную возможность повысить доходы от инвестиций, М. Портер призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не застрять на середине пути. Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым, т.е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и т.д.

М. Портер стремился разложить стратегии фирм "по полочкам", придерживаясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта, целевой рынок) оставались традиционными. Критики М. Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что ахиллесова пята “типового” стратегического планирования – упование на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу “от анализа к действию”, оказываются бесполезными.

Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во временном отказе от “солидных” теорий и увлечении реструктуризацией и перестройкой производственных процессов, управлением всеми аспектами качества, “похудением” и “сжатием” фирм, сокращением штатов и т.д. Но и эти корректирующие меры вышли из моды к середине 90-х годов. Возобновились дискуссии о факторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема, представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера2. Они советовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех “ценностных дисциплин”: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма собьется с пути и потерпит крах.

При видимой простоте неудобство данной концепции заключалось не только в жесткой специализации на какой-то одной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике рынка представляет сложную задачу. Однако главное состояло в том, что М. Треси и Ф. Вирсема, как и их предшественники, рассматривали конкуренцию как битву, в которой “победитель получает все”.

Ответом на этот подход стало более широкое понимание действий компаний, в которых одинаково важны как конкуренция, так и сотрудничество. Психолог Дж.Ф. Мур из Гарвардского университета развил теорию предпринимательских экосистем.

Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, фирме нужно стать чем-то вроде садовника или лесника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен Дж. Ф. Мур назвал“коэволюцией”.

При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия - борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т.п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров.

Основой стратегии становятся тесные производственные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большем масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать. Наконец, четвертая стадия – кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная А.М. Бранденбургером(Гарвардский университет) и Б.Дж. Нейлбаффом (Йельский университет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Например, в борьбе за клиента две авиакомпании являются соперниками, а в сделках с самолетостроительной фирмой им целесообразно сотрудничать, поскольку заказать одну и ту же модель самолета гораздо выгоднее, чем две разных, да и поставщику это обойдется дешевле.

Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса и сводились к созданиюсегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.Старт в будущее: кто не успел, тот опоздал

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел(Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно5. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительнымитрадиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины “стратегические намерения” и “стратегическая архитектура”, означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы “застолбить” место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, “отодвигать” цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать “на марше”. Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.

Работа на потребителя также не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании – разработать и предложить такой продукт (иными словами, не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности).

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование “базовых функциональностей продукта” и “ключевых компетенций”. Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе – знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Под таким углом зрения компания Canon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, компания Honda – в области производства двигателей и т.д. Подобные компании стали создавать “свои” отрасли 15 – 20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

Если М. Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в “решающем звене” цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

Сильная сторона данной концепции – утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались воздушными замками. Оппоненты считали, что пока фирма, оторвавшись от грешной земли, грезит о стратегической архитектуре будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать чемпионом. Отмечалось, что фактически их концепция применима лишь к тем компаниям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе.

Новая книга Г. Хэмела “Революция в бизнесе” посвящена инновациям, но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании компаний XXI в. Развивая идеи, заложенные в предыдущей работе, он провозгласил, что “эра прогресса”, т.е. линейного эволюционного развития и непрерывных пошаговых изменений, закончилась вместе с ХХ в. Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: сначала фирмы-революционеры отберут у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по-старинке (а таких пока большинство), “лишатся доступа к будущему”. Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления, став визионером типа Билла Гейтса (Microsoft), Теда Тернера (CNN), Аниты Роддик (The Body Shop), Руперта Мердока (News Corp.).

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция – это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая” фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” инновация против “линейной”.

Богатство и процветание, утверждает Г. Хэмел, принесут принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги по Интернету потребовали новых организационных форм и управления в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способность быстро изменить продукт, каналы распределения и т.д.), безусловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, т.е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Г. Хэмел разработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); “новые голоса” молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; “клеточная” структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Призывая к революционной новизне, Г. Хэмел вместе с тем не отрицает значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности.

Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

Наличие “цифровой”, или “электронной”, корпоративной культуры усиливает преимущества и возможности фирм, подчеркивает профессор Гарвардского университета Р.М. Кантер. Интернет и электронная почта способствуют дебюрократизации управления, автономизации рабочих мест, преобразованию властной вертикали в отношения по горизонтали и т.д. Изменяются все стороны деятельности компаний, а разработка стратегии становится “театром импровизаций”. Электронная культура не требует, как прежде, административного контроля над сотрудниками и помогает избавиться от многих помех в работе (ожидания спускаемого сверху плана, поступления полной информации по какому-либо вопросу, дополнительных согласований после принятия решений и т.д.).

Электронная культура и дисциплинирует, и открывает путь для творчества. Она дает возможность действовать с большей гибкостью, допущениями и даже ошибками, которые легко устранить в режиме реального времени, что особенно важно в условиях неопределенности. Особое значение приобретает борьба за таланты, и лояльность сотрудников фирме уже не определяется общими для всех правилами игры, которые диктовала корпоративная бюрократия. Интернет настолько расширяет диапазон выбора работы, а также товаров и услуг, что работодателям и продавцам приходится усиливать привлекательность своих предложений. Меняется и характер отношений в организациях: начальники и подчиненные становятся партнерами, и это помогает решить давно назревшую задачу активизации человеческого фактора и вовлечения персонала в работу компании.

Постоянные изменения – способ существования электронной культуры. Она снижает сопротивление переменам и усиливает конструктивную сторону конфликтов, ослабляя деструктивную, раздвигает рамки и расширяет число агентов и участников перемен, изменяет правила построения рабочих команд и стиль командной работы. В то же время социальный и психологический аспекты виртуального общения неоднозначны: укрепляя слабые связи или позволяя общаться с незнакомцами, Интернет вместе с тем способствует ослаблению прочных традиционных связей – между родственниками, друзьями, сослуживцами. Расширение круга электронных адресатов не заменяет живого общения и подчас усиливает чувство одиночества. Личные контакты остаются непреходящей ценностью.

Теории отраслевого лидирования и создания конкурентных преимуществ на рынках будущего, будучи вполне реалистичными, грешат некоторым фатализмом (“кто не успел, тот опоздал”). Основная масса компаний, которые не пробились в лидеры, едва ли исчезнет с рынка. “Революция” в бизнесе имела место и 100 лет назад, когда появились менеджерские корпорации, поточно-массовое производство, электричество и двигатель внутреннего сгорания, телеграф и телефон, машинная оргтехника. Были и “великие визионеры” (Джон Д. Рокфеллер, Генри Форд). В то время тоже происходила структурная перестройка экономики и казалось, что будущее только за крупными компаниями нового типа. Однако отрасли остаются сообществами компаний разной величины и разного функционального назначения. Кто-то лидирует, а кто-то обслуживает крупные корпорации или местных покупателей.