Конкурентная позиция

	Конкурентная позиция
		Хорошая	Средняя	Слабая
Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рис. 11. Матрица Мак-Кинзи в графической и табличной формах

Матрица Мак-Кинзи в графической форме разделена на девять ячеек. Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформировать стратегию для следующих периодов:

1. Удерживания позиции лидера.

2. Удерживания позиции, слежения за развитием рынка.

3. Зарабатывания на рентабельности.

4. Укрепления позиции.

5. Осмотрительного улучшения рентабельности.

6. Выборочного ухода из отрасли.

7. Удваивания затрат или ухода из сегмента.

8. Постепенного и выборочного ухода.

9. Ухода из сегмента, изъятия капитала.

В матрице Мак-Кинзи табличной формы стратегические зоны хозяйствования в трех ячейках характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непривлекательных отраслях). Одна ячейка обозначена как «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Можно сделать следующие стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинзи:

 «проигрывающие» должны «раздеваться» (ликвидироваться) или подвергаться процессу «сбора урожая»;

 позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться, в том числе и финансовыми инвестициями;

 компании должны выбрать позицию «знак вопроса», которую можно превратить в «победителя»;

 «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибыли в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;

 позицию «средний бизнес» следует превратить в «победителя» или «раздеть», если она неперспективна в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и «развивающихся победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.

Таблица 9. Типы несбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы		Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост		«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в «проигрывающих» СЗХ Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей»
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль		«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
Слишком много «производителей прибыли»		Неадекватный рост Излишние финансовые потоки		Приобретение «победителей» Выращивание (развитие) выбранных «знаков вопроса»
Слишком много «развивающихся победителей»		Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль		«Раздевание» выбранных «развивающихся победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Одним из больших преимуществ матрицы Мак-Кинзи является ее гибкость, которая учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в матрице БКГ.

Однако в подходе Мак-Кинзи не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что этот подход дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Поэтому стратегический менеджер должен дополнять этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

В целом матрица Мак-Кинзи является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, что не приводит к столь упрощенным выводам, как в матрице БКГ. Матрица Мак-Кинзи более гибкая, потому что показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако, в отличие от матрицы БКГ, в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем, некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице Мак-Кинзи, следующие:

 трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

 субъективность оценок позиций СЕБ;

 статичный характер модели;

 слишком общий характер рекомендаций, затрудняющий выбор стратегий из множества вариантов.

Матрица Хоуфера (матрица эволюции СЗХ) необходима для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли». По оси Х откладывается конкурентная позиция, а по оси У – детализируемые позиции жизненного цикла отрасли: внедрение, рост, замедление роста, насыщение (рис. 12).

Матрица Хоуфера состоит из 15 квадратов. Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствие сфер бизнеса в портфеле, а сегменты – величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях.

Применение этой матрицы может помочь избежать ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или стадиях внедрения и роста.

Эта матрица используется для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Преимуществом такой матрицы является распределение стратегических зон хозяйствования фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигрывающие» СЗХ должны ликвидироваться («раздеваться») по возможности быстрее. Бизнес в стратегических зонах хозяйствования, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих зонах должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.