10.5. Рациональные и инкрементные модели стратегий

Все успешное старое и заимствованное или распознанное новое сегодня должно быстро адаптироваться компаниями. Они должны не просто приспосабливаться, но и учиться на своем и чужом опыте с тем, чтобы работать лучше.

Концепция обучающейся (самообучающейся) организации в стратегическом менеджменте является одной из самых популярных и вместе с тем самых раздражающих. Популярность ее вызвана тем, что она дает возможность ответить на главный вопрос, беспокоящий менеджеров в наши «турбулентные» времена, а именно: «Как оставаться впереди эшелона, скорость которого превысила все мыслимые возможности индивидуального (человеческого) контроля?».

Первые признаки утраты контроля над ситуацией проявились, как и следовало ожидать, в управлении государством. Сложности в построении государственной политики на фоне динамичного развития общества и непредсказуемости критически важных событий заставили изобретать новые принципы разработки государственной стратегии. Тогда, еще в 1959 году, появилась статья профессора политических наук Йельского университета Чарльза Линдблома «Наука о беспорядочной мысли», ознаменовавшая начало более или менее систематизированных попыток «химиков» от управленческой науки произвести на свет рецепт, дающий менеджерам возможность справляться с неопределенностью их бизнес-окружения.

Стремление выделиться даже в среде единомышленников привело к появлению на свет великого множества «маркетабельных» терминов и концепций, призванных, в общем-то, выразить новую логику стратегического управления в компании. В глоссарий современного менеджера прочно вживлены термины «Самообучающаяся организация» (Learning Organization), «Логический инкрементализм» (Logical Incrementalism), «Всплывающие стратегии» (Emergent Strategies), «Дикорастущие стратегии» (Grassroots Models of Strategy), «Создающие знания организации» (Knowledge-Creating Organizations), «Организационные способности» (Organizational Capabilities), «Стратегическое намерение» (Strategic Intent), «Существенное умение» (Core Competence) и многое другое.

Какими бы терминами ни пользовались авторы исследований преуспевающего бизнеса, суть логики сводится к следующему.

1. Формирование стратегии в компании не может быть четким, упорядоченным и полностью контролируемым, поскольку приходится приспособляться к миру бизнеса, ставшему и продолжающему становиться все более сложным для того, чтобы быть правильно и всесторонне воспринятым отдельным менеджером. Согласно оценкам только 10% из всех разрабатываемых планов на самом деле внедряются!

2. Поэтому долгосрочное и бюрократически организованное планирование утрачивает свою роль, уступая место краткосрочным, пошаговым планам, возникающим в меру познания окружающей среды организацией и ее отдельными членами.

3. Краткосрочность планов не отрицает важности идеи или общего видения будущего организации.

4. Для эффективного краткосрочного планирования и развития долгосрочного видения организация должна быть гибкой, способной реагировать на неожиданные изменения в окружающем ее мире, видеть нечетко обозначенные возможности и учиться на своем и чужом опыте.

5. Это касается не только лидеров во главе организации, но и всех, кто в ней работает. Роль лидера сводится не к определению рациональных стратегий, а к обеспечению условий коллективного познания.

6. Условия коллективного познания обеспечиваются благодаря внедрению децентрализованных организационных структур, свободной коммуникации внутри организации и поощрению групповых методов работы.

Короче, если мы все меньше в состоянии контролировать события и тенденции, то предугадывать их сможем, только если все «организационные рецепторы» - наши люди и наши партнеры - будут иметь полный доступ к информации любого типа, свободно ею обмениваться (не иметь право, а действительно обмениваться!) и принимать быстрые решения на первом (не высшем) уровне компетенции.

Безупречная логика! Фактически - призыв к осознанной работе с организационными инстинктами: они должны возникать «под контролем» специально созданных структурных ограничений в организации, анализироваться и сознательно усиливаться в тех случаях, если они действительно приносят пользу.

Безупречность такой логики привлекает в число сторонников концепции большое количество авторов. Чуть ли не ежемесячно в деловой периодике на Западе (да и у нас все чаще в последнее время) появляется новый хит на тему «Гибкость, быстрота реакции и способность к нестандартным решениям - залог успеха в современном бизнесе». Книги появляются чуть реже - все-таки их написание требует большего количества времени.

Вместе с тем, как я отметил в начале, идея раздражает многих в той же степени, в какой она же пользуется популярностью в современной науке. Я сталкивался с этим в своей практике, особенно в ситуациях, когда приходится говорить о принципах самообучающейся организации с менеджерами, прикованными к своим рутинным обязанностям и озабоченными производством денег для себя и собственников бизнеса. «Создать условия для свободного обмена информацией в компании? Децентрализация управления?! Да вы что, всерьез? А кто потом будет разгребать завалы? И зачем мне эта головная боль? Подчиненные должны знать то, без чего они не смогут выполнить требуемую работу, не больше!»

Стратегия является процессом инкрементальным, то есть развивающимся шаг за шагом. Но это вовсе не должно означать, что шаги в развитии стратегии не взаимосвязаны.

Такие возражения можно понять - владение информацией всегда было основой власти в организации. Кроме того, в децентрализованных структурах сложнее контролировать и добиваться производственной дисциплины, а без этого многие организации не мыслят свою эффективность и стабильность. Ведь среда не только динамична, она еще и жестока по отношению к бизнесу, поэтому и децентрализация управленческих функций может выглядеть опасным для бизнеса новшеством.

Но еще более сильное раздражение вызывает то обстоятельство, что идея самообучающейся организации с точки зрения тех, кто ее внедрял, оказывается сродни идее социализма в общественном устройстве, то есть красиво выглядит до тех пор, пока за ее внедрение не взяться как следует. И тогда проблемы и вопросы нарастают подобно снежному кому. Стремясь создать основы организационной гибкости, мы (менеджеры) сокращаем масштабы деятельности организации и «сглаживаем» организационные структуры; наделяем большей ответственностью менеджеров, исполнявших ранее наши распоряжения; создаем гибкие системы мотивации; настаиваем на многофукциональности каждого работника, гибких графиках работы; создаем группы и команды в поисках синергетического эффекта... И все это - с конечной целью создать организацию, которая будет в состоянии улавливать тенденции и предвосхищать потенциальные потребности на рынке. И вот, задерживая дыхание в ожидании успеха, мы вдруг с ужасом обнаруживаем, что ответственность и полномочия не мотивируют, а пугают работников, что сокращение количества менеджеров приводит к подрыву морали и истощению оставшихся, что работа в группах неэффективна, так как материальную компенсацию и продвижение по службе не выбросишь из головы и индивидуалистическое «Я» готово выпрыгнуть в любую секунду, стараясь подчеркнуть именно собственные, мои (а не группы) личные заслуги. Менеджеры, видя результаты своих трансформационных усилий, советуют другим: «Если вы от кого-то слышите «синергия», немедля убегайте!».

И все же в потоке литературы, эксплуатирующей тему, можно выделить ключевые публикации, не только описывающие стратегический опыт гениальных организаций, но и советующие, каким образом можно добиться более гибкого и оперативного, а иногда и упреждающего поведения компании.

Наиболее заметными в этом смысле являются работы Дартмутского колледжа Джеймса Брайана Куинна, совместные труды основателя консалтинговой компании «Стратегос» и визит-профессора Лондонской школы бизнеса Гари Хамела и профессора Университета Мичигана С. К. Прахалада, в особенности их этапная книга «Конкуренция за будущее», недавний индивидуальный труд Гари Хамела «Во главе революции», работы японцев Нонаки и Такеуши, и преподавателя Массачусетского института технологий Питера Сенге. Каждый из упомянутых авторов внес свою лепту в развитие концепций и понятий, ставших привычными в жаргоне людей, думающих о стратегии своей организации. Сегодня - о некоторых из них.

Рецепты логического инкрементализма

Идеи логического инкрементализма Куинна стали самым заметным продолжением теории Линдблома и послужили основой для развития идеи самообучающейся организации применительно к бизнесу. Стратегия, по определению Куина, является процессом инкрементальным, то есть развивающимся шаг за шагом, но это вовсе не должно означать, что шаги в развитии стратегии не взаимосвязаны. В основе его работ - многочисленные интервью с менеджерами и лидерами организаций, позволившие сделать вывод о том, что планирование - это не тот термин, который может вскрыть суть стратегического процесса, скорее, пошаговость, постепенность, но не произвольная, а такая, в основе которой лежит определенная логика, соединяющая эти шаги в единое целое. Именно так согласно Куинну возникает и видение бизнеса, а также представление о том, как это видение должно реализоваться. Поскольку Куинн отводит главную роль в создании такой фундаментальной логики лидерам организации, то именно для них формулирует свои рецепты логического инкрементализма, концентрирующие внимание ключевых людей компании на создании благоприятного отношения к организационным изменениям. Центральной идеей этих рецептов является необходимость медленного, пошагового продвижения в формировании стратегии через обсуждение ее логики с людьми, играющими различную роль в развитии организации. Приобретенные фрагменты знаний и нюансы отношений должны повлиять на окончательное формирование стратегии компании.

Стратегия создания и использования знаний

Одна из наиболее нашумевших работ - исследование «создающей знание» организации, описанное в книге японских исследователей Нонаки и Такеуши «Компания, создающая знания» (1995 год). Согласно представлениям авторов менеджеры, особенно западные, должны избавиться от старого способа мышления, который можно получать, передавать и воспитывать с помощью книг, руководств и лекций. Вместо этого им надо концентрироваться на менее формализованной и системной стороне знания и обращать внимание на глубоко субъективные предположения, интуицию и догадки, которые часто получают воплощение в метафорах, образах или опыте.

Для того чтобы преуспеть, менеджеры должны иметь представление о движении знания, или о так называемой «Спирали знания» (см. рис. 1), описывающей четыре способа передачи и усвоения знания:

социализация означает неподчеркнутую, неосознанную передачу не выраженных словами знаний, часто без использования речи, например, через опыт. Такой способ доминирует во многих японских корпорациях;

экстернализация превращает неформализованное знание в знание, выраженное словами, часто с помощью метафор и анализа - то есть особенных языковых форм;

комбинация, которой отдается предпочтение на Западе, предполагает комбинирование формально закодированного знания и передачу его от одного человека к другому (как, например, в программах МБА);

интернализация означает превращение полученного формального знания в знание, не выраженное словами, или закрепление и корректировку знания в процессе работы. То есть знание становится «достоянием не только ума, но и тела».

Ключом к успеху бизнеса, таким образом, является умение двигаться по «спирали знания» - согласно авторам суть стратегии в развитии организационных способностей получать, создавать, аккумулировать и использовать знания. И поскольку знание создается только людьми, то задачей организации является поддержание процесса познания через стимулирование к индивидуальному обучению, усиление его, кристаллизация и передача полученного опыта в распоряжение групп с помощью диалога, дискуссии, обмена опытом, и наблюдения.

Наибольший интерес у практиков вызывают идеи Гари Хамела и С. К. Прахалада, поскольку они не только увязывают успех стратегии со способностью организации обучаться, но и анализируют организационные способности, необходимые для успеха «коллективного процесса обучения». Именно такие способности могут дать возможность компании находиться «впереди паровоза».

По мнению авторов, существуют три способа, которые используются менеджерами для усиления конкурентной способности своих организаций.

Первые два способа борьбы за конкурентоспособность имеют отношение, скорее, к оптимизации деятельности уже сложившейся стратегии, но, как правило, могут и не приводить к существенным отличиям в стратегической позиции фирмы, так как попытки структурной перестройки и реинжиниринга могут совершаться в компании и без переосмысления пределов обслуживаемого рынка, тенденций в развитии потребностей и самой стратегии. Указанные методы, приводя к временным улучшениям, обычно не способствуют достижению долгосрочной стабильности в конкурентной борьбе, поскольку не позволяют компании видеть все возможности роста.

Для стратегического успеха на рынке компании необходимо заглядывать в непознанное. По мнению ученых, это означает:

1. Умение «забывать прошлое», что подразумевает способность компании постоянно подвергать сомнению надежность и незыблемость существующих источников доходов.

2. Развитие способности предвидеть тенденции отрасли, основа которой - избавление от близорукого восприятия рынка как «обслуживаемого рынка» и от сложившейся концепции продукта, постоянное обращение к взаимосвязи между ценой и результативностью усилий, умение смотреть на мир глазами ребенка и практиковать любопытство как способ поведения организации.

Развитие данных способностей позволит организации сделать вывод о том, какой должна быть «стратегическая архитектура», то есть решить, какие способности и ресурсы нужно развивать и создавать компании для реализации возможностей на рынке, или, другими словами, так называемые существенные компетенции (core competences).

Концепция существенной компетенции, пожалуй, ключевая в работах этого творческого дуэта. Ее апогеем является разработка методики анализа необходимых компетенций для организации.

К числу явно выделяющихся работ относятся и работы Питера Сенге, в частности, «Пятая Дисциплина». Он считает, что сегодня постепенно проясняются контуры пяти новых «сопутствующих технологий», образующих ансамбль, необходимых для создания обучающихся организаций. Каждая из них возникла самостоятельно, но они способны усиливать и дополнять друг друга, как это и бывает в каждом настоящем ансамбле. Любая из них жизненно важна для создания организаций, действительно способных «учиться» и постоянно расширять свои возможности реализации самых возвышенных устремлений.

К этим пяти дисциплинам относятся:

1. Системное мышление. В бизнесе, как и везде, имеют место невидимые взаимозависимости, которые порой только с годами раскрываются полностью. Поскольку мы сами входим в эту ткань социальной жизни, нам вдвойне трудно увидеть изменения в их целостности. Вместо этого мы приковываем внимание к отдельным частям системы и потом изумляемся, что нам никогда не удается разрешить наши глубочайшие проблемы. Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние пятьдесят лет знаний и инструментов, которые предназначены для более легкого восприятия целостности явлений, что должно нам помочь в достижении изменений.

2. Мастерство в совершенствовании личности. Личное мастерство - это дисциплина, заключающаяся в непрерывном прояснении и углублении личного видения, в сосредоточении нашей энергии, в воспитании терпения и умения объективно смотреть на вещи. Это, в сущности, краеугольный камень обучающейся организации, ее духовный фундамент.

3. Интеллектуальные модели - это таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения или даже картинки либо образы, влияющие на наше понимание мира и на выбираемый нами способ поведения. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и того, как они определяют наше поведение. Модели того, что может и чего не может быть сделано в различных управленческих ситуациях, не менее глубоко укрепилось в нас. Многие идеи относительно новых рынков или устаревших подходов к организации не реализуются на практике потому, что они противоречат неявным, укоренившимся в сознании интеллектуальным моделям. Работа с «интеллектуальными штампами» - необходимая составная успеха обучающейся организации.

4. Идти к общему видению. Трудно вообразить организацию, сумевшую достичь чего-либо стоящего, если члены организации не прониклись целями, ценностями и сознанием долга. При условии, что есть настоящее видение, а не просто личные представления, люди учатся и обретают новые достоинства не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Чтобы установить и поддерживать общее видение, важно делать зримыми общие «картинки будущего», которые стимулируют преданность делу, а не просто «оппортунистическую лояльность»

5. Групповое обучение. Командное обучение начинается с диалога, с отбрасывания штампов и предрассудков, что открывает путь к совместному мышлению. Дисциплина организации диалогов предполагает умение опознавать те особенности общения в группах, которые могут подорвать способность учиться. В групповых действиях часто присутствует тяготение к оборонительным позициям. Если это инстинктивное стремление не устранить, оно резко снизит способность учиться. Но если его удается творчески преодолеть, тогда такая способность резко возрастает.

Среди указанных дисциплин пятой, по мнению Питера Сенге, является системное мышление. Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав теории и практики. Без него остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

Рассмотрению законов пятой дисциплины посвящена книга. И хотя словосочетание «системное мышление» может и отпугнуть своей «математичностью», язык книги устранит любые препятствия на пути понимания методов, предлагаемых автором для решения проблем, возникающих в бизнесе.

Ставшие классикой произведения придали ускорение новым идеям относительно конкретных способов и методик «обучающего потенциала» организации. Об этом - в нашем следующем обзоре.

Постановка проблемы. Конечным результатом деятельности руководителя является принятие им управленческого решения. Нынешний этап экономического развития получил название «постиндустриальная эпоха». С позиций менеджмента ее можно назвать эпохой перемен и неопределенности или, используя выражение выдающегося ученого в области менеджмента Питера Друкера, «эпохой без закономерностей».

Современное состояние ведения бизнеса, в том числе и туристического, характеризуется непредсказуемостью изменений, скоростью и динамизмом бизнес-процессов, что усложняет возможность принятия обоснованных управленческих решений и предсказания их последствий.

В связи с этим доминировавший в экономической теории рациональный подход, характерный для эпохи относительной стабильности, перестает действовать. Он основан на таком методическом принципе: поведение предпринимателей и работников предприятий определяется исключительно рациональными отображениями и направлено на снижение неопределенности, превращение более сложных проблем в менее сложные, использование системных моделей. Критика как учеными, так и менеджерами этого подхода в менеджменте, сводится к следующему:

- окружающая предприятие обстановка структурно неоднородна, высокодинамична, изменения ее непредсказуемы, поэтому она не может быть ни достаточно полно проанализирована, ни достаточно точно предсказана;

- внутренней среде любого предприятия присущи собственные динамичные процессы, которые лишь отчасти поддаются контролю;

- в условиях постиндустриальной экономики меняются взаимоотношения между подсистемами менеджмента внутри предприятия.

Вот почему все больше ученых обращаются к теории инкрементализма, которая может стать оптимальным методологическим подходом к принятию управленческих решений в условиях неопределенности, динамизма и риска.

Исследованию проблем инкрементализма посвящены работы отечественных и зарубежных ученых. Наибольший вклад сделали Ч. Линдблом, Дж. Квинн, Г. Саймон, А. Зуб, М. Гладуэлл, З. Шарифф.

Сложность динамического развития предприятий и усиливающееся влияние внешней среды на его деятельность явились объективными условиями для разработки учеными новых принципов стратегии. В 1959 г. профессор политических наук Йельского университета Чарльз Линдблом в статье «Наука о беспорядочной мысли» обосновал концептуальные основы инкрементализма и выделил следующие его принципы:

ограниченность: менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них – ограниченное число возможных последствий.

Отдаленные перспективы не принимаются во внимание просто потому, что их анализ представляется слишком затруднительным;

ориентация на имеющиеся ресурсы: при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

реконструктивизм: в организациях наблюдаются непрерывные изменения («реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным и застывшим: информация постоянно переосмысливается, оценки и суждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результате

управленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

серийность: развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем. Вместо этого их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

фрагментарность: решение текущих проблем производится разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

Термин «инкрементализм» происходит от английского слова «increment», что означает «приращение, прирост, прибавка», а с математической точки зрения – «бесконечно малое приращение». Значение этого термина как нельзя лучше отражает инкременталистская модель Ч. Линдблома, содержание которой состоит в следующем:

необходимо двигаться умеренно, малыми шагами, разбивая крупные проблемы на более мелкие, используя при этом метод «проб и ошибок»;

основное значение при выборе решения имеет не столько рациональный анализ идеально общих целей, сколько наличие различных (нередко противоположных) интересов индивидов и групп, участвующих в принятии того или иного акта;

теоретический анализ играет незначительную роль вследствие постоянного дефицита знаний, информации, ресурсов и времени, недостаточных возможностей человеческого интеллекта, а также состояния неопределенности и слабой контролируемости внешней социальной среды;

необходимо добиваться не столько эффективных, сколько «маргинальных» решений, обеспечивающих не радикальные изменения, а некоторое приближение к улучшению ситуации и состояния проблемы;

при сравнении альтернативных вариантов решения нужно исходить из онтологического единства, взаимосвязи и взаимообратимости целей и средств их достижения.

Данный подход обеспечивает рабочую методологию, которая на первый взгляд выглядит консервативной. Инкрементальные изменения, которые не имеют значительных последствий, могут оказаться неадекватными ситуации, требующей радикальных перемен.

Однако Ч. Линдблом указывает, что здесь могут оказаться весьма эффективными множество малых быстрых движений. А каждый инкрементальный шаг весьма прост и не вызывает каких-либо серьезных последствий.

Для большей наглядности представления рационального и инкременталистского процессов принятия решений Ч. Линдблом использует образ дерева, «корни» которого - рациональная всесторонняя методология, а «ветви» — методология последовательных ограничительных сравнений. Принимая решение на основе методологии первого типа, человек начинает этот процесс с основ, или «корней», проблемы. Принимая решение на основе методологии второго типа, человек продвигается вперед шаг за шагом, на малую величину (инкремент), что и подразумевает «науку доведения дел кое-как до конца».

Инкрементализм, будучи достаточно простым методом описания процессов принятия решений, не отвечает жестким доказательным академическим и научным стандартам, поскольку больше описывает этот процесс, чем объясняет его.

Метод корней – это рациональный дедуктивный идеал. При этом требуется, чтобы все значимые величины были установлены и определены достаточно точно, расставлены в порядке приоритетов, а затем были выведены принципы, позволяющие определить, какая информация необходима для сравнения каждой из возможных стратегических альтернатив с любой другой, чтобы полная информация по каждой была получена и логические дедуктивные вычисления приводили к лучшей альтернативе.

Этот метод обычно применяют для решения простых проблем и используют в модифицированной форме. Основные характеристики метода выглядят следующим образом:

1. Требуется установить ценности или цели отдельно от эмпирического анализа, альтернативных политических программ: эти ценности должны быть установлены и определены достаточно точно до анализа.

2. К формулированию стратегии необходимо подходить через анализ «средства – результат (цель)» – сначала выделять цели, затем находить средства для их достижения.

3. Установить критерий «хорошей стратегии»: он может показать самые подходящие средства для достижения желаемых целей.

4. Анализ должен быть исчерпывающим: каждый важный уместный фактор принимается в расчет.

5. Теории можно безраздельно доверять.

Однако сложные проблемы нельзя решать методом корней. Имеется слишком много переменных и недостаточно времени, денег или других ресурсов, позволяющих провести полное исследование сложной проблемы.

Метод ветвей по Ч. Линдблому означает, что возможно установление одной главной цели, которая ограничила бы число переменных (желаемых ценностей), необходимых для рассмотрения. Кроме того, необходимо обрисовать в общих чертах сравнительно небольшое число стратегических альтернатив, которые нужно рассмотреть и сравнить. Затем принимается решение о программе действий, которую следует осуществить.

Метод ветвей предполагает возможность сделать много малых инкрементальных изменений за относительно короткое время. Несущественные изменения легче анализировать, и могут быть сделаны небольшие модификации по мере необходимости и своевременно. Инкрементальные изменения делают возможными «пробы и ошибки».

Может ли инкрементализм в версии Ч. Линдблома рассматриваться как значимая и надежная методологическая основа принятия решений и быть сознательно выбранным курсом управления? Очевидно, нет, так как он создает больше проблем, чем их решает.

Главное возражение здесь состоит в том, что трудно представить себе реальный процесс управления, который осуществлялся бы путем действительно независимых приращений.

Сравнительная характеристика двух методов, представлена в таблице.

Таблица - Сравнительная характеристика метода корней и метода ветвей

Метод корней (рациональный подход)	Метод ветвей (последовательных ограниченных сравнений)
Определение целей и задач является этапом самостоятельным и, как правило, предваряющим эмпирический анализ альтернативных вариантов решения	Выбор целей и эмпирический анализ необходимых действий не носят самостоятельный характер, но тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга
Формулирование решения подчиняется, таким образом, логике «от целей – к средствам»: вначале идентифицируются цели, затем определяются пути их достижения	В силу этого логика «от целей – к средствам» носит ограниченный и не всегда адекватный характер
Критерием «лучшего» решения является возможность его демонстрации как наилуч-шего средства достижения поставленных целей	Критерием «лучшего» решения является его приемлемость для основных лиц, участву-ющих в процессе его принятия
Анализ решения носит всеобъемлющий характер: все значимые факторы и альтер-нативы, все их последствия принимаются в расчет	Анализ решения носит ограниченный и выборочный характер: игнорируются многие значимые последствия, критерии оценки и альтернативные варианты решения
Анализ решения в значительной степени опирается на теоретическое обоснование	Метод позволяет значительно сократить или устранить зависимость от теоретическогообоснования

Более развитую и более соответствующую реальности версию инкрементализма предложил сотрудник бизнес-школы Амоса Тука Дартмундского колледжа Дж. Квинн, основная идея которого состоит в том, что процесс формирования стратегии осуществляется путем действительно малых, но не независимых приращений: «Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось новое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента».

Дж. Квинн считает, что при поступлении новой информации руководители обычно умело соединяют формальный анализ, поведенческую технику и использование власти.

Такое объединение различных методик Дж. Квинн назвал логическим инкрементализмом, использование которого предполагает прохождение трех этапов:

1) сбор информации – «управление формальной информационной системой»;

2) понимание ситуации;

3) процесс осуществления управленческих решений.

Изложенная методология применения инкрементализма может использоваться в практической деятельности руководителями туристических предприятий, так как 70% этих предприятий относится к малому бизнесу и основная нагрузка по подготовке и принятии управленческих решений ложится на руководителей.

Эффективным методом управления процессом принятия незапрограммированных решений является именно метод инкрементализма, позволяющий сделать много малых изменений за относительно короткое время. Умение принимать незапрограммированные решения характеризуют хорошего менеджера, поскольку в принятии таких решений требуется высокий уровень интуиции и понимания. Менеджеру необходим творческий подход при разработке возможных альтернатив.

Изучение зарубежного и отечественного опыта свободного организационного развития предприятий позволяет выявить следующие тенденции:

в наши дни как у предприятий, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у предприятий, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление предприятием определенную

целесообразность;

в предприятиях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в предприятиях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

успех сопутствует тем предприятиям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у предприятия нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Большинство из тех предприятий, которым на протяжении длительного времени удается оставаться «в строю» и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких предприятиях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие предприятия ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свое предприятие путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении, т.е. этот стиль управления организационными изменениями и представляет собой рациональный инкрементализм. В таких предприятиях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не произойдут глубокие и внезапные перемены в их окружении.

Таким образом, инкрементализм предполагает возможность сделать много малых изменений за относительно короткое время, что особенно важно для развития предприятий. Современные стратегии предприятий должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала предприятия и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Методика применения инкрементализма предполагает осуществление руководителем следующих инкрементальных действий: обеспечения источника принятых обязательств; фокусирования предприятия; управления персоналом; сохранения динамики развития предприятия.