2.1.2. Критические факторы комплексного решения управленческих задач

Критическими при разработке стратегии построения интегриро­ванной АУИС следует считать четыре фактора.

фактор времени. Возрастающий уровень конкуренции требует, чтобы первые этапы создания ИС были завершены и первые резуль­таты ее эксплуатации были получены через максимально короткий срок после принятия решения о разработке системы и начала ее фи­нансирования. Сама разработка также должна быть завершена в мак­симально короткий срок.

Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конку­ренции качество управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими факторами успеха.

Экономический фактор. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, однако они должны:

• достигать цели разработки и внедрения АУИС;

• в максимальной мере обеспечить выгоду (прибыль) от разработки;

• быть оптимальными по сравнению с другими вариантами реа­лизации.

Для обоснования проекта должен разрабатываться бизнес-план. Требуется также учитывать экономические тенденции, имеющие место в России: относительно быстрое удорожание труда высококва­лифицированных специалистов, интенсивное развитие рынка техни­ческих средств ЭВМ и информационных технологий, который по многим параметрам не отстает от мирового. Как и во всем мире, в России имеет место относительное удешевление технических средств. С другой стороны, постепенное уменьшение доли пиратско­го, или неофициального, использования программных средств, осо-

бенно для относительно новых технических платформ, приводит к росту стоимости программных средств при создании интегрирован­ной АУИС.

Фактор потенциального изменения и развития. Поскольку си­туация в сфере бизнеса в России подвержена быстрым, порой скач­кообразным изменениям (законодательство, политические изменения и решения, макроэкономические решения, изменяющиеся методики и значения параметров расчетов различных существующих и введение новых показателей, появление новых сфер и видов деятельности и т.д.), эти изменения должны легко и оперативно находить отражение путем модификации и расширения функциональных возможностей АУИС. Кроме того, требуется обеспечить переносимость решений на новые вычислительные платформы, новые технологические и про­граммные средства.

Фактор преемственности. В информационном обеспечении все­гда используются существующие и функционирующие на предпри­ятии средства, а также положения и ноу-хау. Это объясняется посте­пенностью перехода на новые технологии, привычками и наличием в каждом из предшествующих решений положительных компонентов. Кроме того, преемственность крайне важна в аналитических систе­мах для непрерывного анализа бизнеса и представления информации из внешних источников в целях получения принципиально новой информации и значительного расширения класса принимаемых ре­шений.

2.1.3. Практические аспекты реализации концепции

Практические задачи, решаемые АУИС, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями кон­кретной организации. Примерный перечень основных задач (пред­ставлен в табл. 2.1 [33]), которые должна решать АУИС на различ­ных уровнях управления предприятием и для различных его служб, к настоящему времени можно считать общепризнанным.

Автоматизированные системы управления (АСУ) и автоматизи­рованные системы управления предприятием (АСУП) создавались с конца 1960-х гг. во многих странах, в том числе и в России.

Таблица 2.1
Уровни и службы управления	Направления деятельности, обеспечиваемые АУИС
	Координация работ и ресурсов
	Контроль работы служб предприятия
	Стратегическое планирование деятельности
	Обеспечение достоверной информацией о финансовом и
	производственном состоянии компании на текущий мо-
Руководство	мент и подготовка прогноза на будущее
предприятия	Предоставление оперативной информации о негативных
	тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправ-
	лению ситуации
	Формирование полного представления о себестоимости
	конечного продукта (услуги) по компонентам затрат
	Полномасштабный контроль движения денежных
	средств
	Реализация необходимой менеджменту учетной полити-
	ки и управленческого учета
Финансово-	Планирование, анализ и контроль выполнения договоров,
бухгалтерские	бюджета и движения финансовых потоков
службы	Управление дебиторской и кредиторской задолженно-
	стями
	Контроль финансовой дисциплины, бухгалтерской и
	управленческой отчетности
	Мониторинг и анализ движения товарно-материальных
	потоков
	Планирование и контроль выполнения заказов
	Планирование загрузки и управление использованием
Управление ГТТЮ И1^ RO ГГ f*TR C\ \f	производственных мощностей
	Контроль технологической дисциплины
llUUfl О Sj\JJ-\^ 1 DLJivl	Документационное сопровождение производственных
	заказов (заборные карты, маршрутные карты)
	Определение фактической себестоимости продукции
	(услуг)
	Продвижение товаров на рынок
	Анализ рынка сбыта в целях его расширения
Службы	Формирование политики цен и скидок. Ведение стати-
маркетинга	стики продаж
и рекламы	Информационно-аналитическая поддержка маркетинга и
	рекламы
	Поддержание базы данных о клиентах и проведение ак-
___	тивной маркетинговой политики
Уровни и службы управления		Направления деятельности, обеспечиваемые АУИС
Службы сбыта и снабжения		Ведение баз данных клиентов, товаров, продукции, услуг Планирование сроков поставки и затрат на транспорти­ровку Оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки Автоматизированная подготовка хозяйственных и кли­ентских договоров
Службы складского учета		Управление системой складского хозяйства Оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения Оперативный поиск товара (продукции) по складам Управление поступлениями. Контроль качества. Инвен­таризация

На современном языке типовая классификация такого рода сис­тем производственного назначения включает в себя следующие типы систем:

» MRP (Material Requirements Planning) - автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства; используется для описания компонента "производство";

• MRPII (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия (сырья, материалов, оборудования, его производительности, трудозатрат); используется для описания компонентов "производство", "логистика";

• ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизация и оптимиза­ция внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы".

Стремление бизнеса не только контролировать внутреннюю сре­ду, но и осуществлять мониторинг внешней привело к возникнове­нию систем управления внешней средой ближнего окружения (front-office), к которой относят конкурентов, поставщиков и потребителей, и к разработке соответствующих систем учета и управления:

• систем учета информации о конкурентах Бенчмаркинг (Benchmarking);

• систем учета и управления взаимоотношениями с потребите­лями или маркетинга отношений (CRM - Customer Relations Management);

• систем учета и управления взаимоотношениями с поставщика­ми или управления цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management).

Иерархия указанных систем отражена на рис. 2.1 (применительно к задачам контроллинга классификация представлена в [28]).

Разрабатываются и такие системы учета и управления, которые совмещают планирование, back- и front-office, в частности CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предпри­ятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель—предприятие" во внут­ренние бизнес-процессы предприятия.

Интегрированный вариант получил наименование ERP II (Enterprise Resource and Relationship Processing) - управление внутренними ресур­сами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

В настоящее время намечается тенденция учета динамики внеш­ней среды дальнего окружения с помощью так называемого монито­ринга внешней среды по PESTE-факторам (PESTE: Policy, Economy, Sociology, Technology, Ecology). В табл. 2.2 [29] представлены ком­поненты среды и соответствующие им системы учета и управления.

Таблица 2.2
Компоненты среды	Система учета		Автоматизированная система управления
	Традиционная (количествен­ная информа­ция)	Нетрадицион­ная (неколи­чественная информация)	Однокомпо-нентная	Многокомпо­нентная
Внутренняя среда (back-office)
Производство	База данных		MRPI	MRPII ERP ERPII
Финансы	База данных			ERP ERPII
Логистика	База данных	Учет бизнес-процессов компании	Workflow	MRP II ERP ERPII
Маркетинг		Библиотека референтных моделей	Структуриза-тор
Структуры		Учет иерархии управления компанией	Orgware
Персонал	База данных
Внешняя среда ближнего окружения (front-office)
Поставщики	Управление цепочками поставок		SCM	ERPII
Потребители	Маркетинг отношений		CRM	CSRP ERPII
	Внешняя среда дальнего окружения (front-office)
PESTE-ф акторы	Мониторинг внешней сре­ды		Структуриза-тор
Конкуренты: реальные, потенциаль­ные товары-заменители	Бенчмаркинг

Итак, в то или иное время во главу угла ставилась определенная функциональная составляющая менеджмента, и тут же возникали методы учета тенденций этой составляющей. Постепенно производ-

енный у_Чет трансформируется в управленческий, главной отличи­тельной чертой которого является интегрированность. Управленче­ский учет увязывает субсистемы в единую открытую систему, от­слеживающую динамику как внутренней, так и внешней среды.

ERP-системы имеют в основе принцип создания единого храни­лища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса. Такие системы обладают рядом преимуществ:

• поддерживают как различные типы производства, так и раз­личные направления деятельности предприятия (применимы для многопрофильных предприятий);

• наличие единого хранилища данных избавляет от необходимо­сти передавать данные от подразделения к подразделению, соответ­ственно нет потери информации: информация вводится в систему

, только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями;

• скорость принятия решений возрастает, так как информация доступна для всех работников, имеющих необходимые полномочия;

• оперативное отражение данных и результатов деятельности да­ет возможность принимать обоснованные управленческие решения в режиме реального времени.

Недостатками ERP-систем являются:

• ориентация только на внутреннюю среду предприятия без уче­та влияния внешней среды;

• значимая вероятность срыва управленческой цепочки за счет резких изменений требований покупателей из-за отсутствия учета этого фактора.

Последнее десятилетие XX в. характеризуется смещением акцен­тов с внутренней среды на внешнюю. В результате для сохранения конкурентных преимуществ разрабатываются системы, совмещаю­щие учет производственной эффективности с оценкой создания по­купательской ценности.

Планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка осуществляют CSRP-системы. Они поддерживают полный цикл от проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика до

гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Системы характеризуются следующими особенностями:

• позволяют выявить и учесть текущие и будущие требования к продукту, варианты цены и услуги, подобрать решение, соответст­вующее уникальным требованиям покупателя, решение, которое не может предложить конкурент в настоящий момент;

• имеют центральную базу данных о покупателях, которую мо­гут использовать все подразделения, создающие покупательскую ценность;

• отслеживают тенденции спроса на продукцию, выявляют бла­гоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию, и предвидят потребности покупателей;

• обеспечивают персонифицированное обслуживание, в частно­сти, за счет создания продуктов по спецификациям покупателей;

• используют динамичные ценовые модели, позволяющие опре­делить стоимость каждого продукта для каждого покупателя;

• оптимизируют производственное планирование на основе дей­ствительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках;

• снижают как производственные издержки, так и время постав­ки за счет двунаправленного свободного потока информации между покупателем и производителем;

• увеличивают долю рынка и прибыльность продуктов.

Дополнительной надстройкой над информационной системой, ис­пользуемой на предприятии, должна стать система поддержки приня­тия решений (СППР). Цель разработки и внедрения СППР - информа­ционная поддержка оперативных возможностей и комфортных усло­вий для высшего руководства при принятии обоснованных решений. Так, к основным финансово-экономическим задачам СППР относятся анализ состояния и прогноз тенденций бизнеса и рыночной конъюнк­туры, планирование бизнеса и управление его развитием. Для решения этих задач требуются специфические методы математической под­держки принятия решений, ряд из них рассмотрен в разд. 2.3.