2.2.5. Контроллинг в финансово-промышленной

группе

Для комплексного решения многочисленных проблем, обуслов­ленных как внешними, так и внутренними факторами, требуются эф­фективные механизмы управления финансово-промышленными группами (ФПГ). Концепция контроллинга является стержнем, на который нанизаны основные элементы организации и управления деятельностью предприятий ФПГ [11]:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;

• центры ответственности предприятий-участников;

• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятий;

• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

• система стратегического управления, основанная на анализе цепочек ценностей, стратегического позиционирования и затратооб-разующих факторов;

• информационные потоки, позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятий ФПГ;

• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг в ФПГ обеспечивает системное управление пред­приятиями-участниками на долгосрочной основе, включая координа­цию управленческой деятельности по достижению целей в рамках комплексной информационной системы и единого информационного пространства для поддержки управленческих решений.

Взаимосвязь основных функций управления осуществляется по­средством:

• координации планов предприятий-участников и разработки консолидированного плана ФПГ в целом;

• учета и контроля затрат и результатов по предприятиям ФПГ;

• сравнения плановых и фактических показателей определения уровня достижения цели и выработки корректирующих управленче­ских решений;

• разработки инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Современный менеджмент разделяет цели ФПГ на оперативные и стратегические, следовательно, контроллинг состоит из двух частей: оперативного и стратегического.

Стратегический контроллинг направлен на обеспечение после­довательного развития и выживаемости предприятий ФПГ, отслежи­вание намеченных целей развития и достижение устойчивого долго­срочного преимущества перед конкурентами. В рамках стратегиче­ского контроллинга подвергаются анализу внешняя и внутренняя среда, конкуренция, ключевые факторы успеха, стратегические пла­ны и подконтрольные показатели деятельности, цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, затратообразующие факторы и портфель стратегий. Ориентация на долгосрочные перспективы оп­ределяет в качестве контролируемых показателей следующие: цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятий ФПГ, шансы и риски, рубежи и последствия. Стратеги­ческий контроллинг реализует анализ информации о вненщих и внутренних условиях работы ФПГ, разработку стратегических целей, , планов и комплексных программ предприятий-участников.

Главная цель оперативного контроллинга - создание эффектив­ной системы управления для достижения текущих целей предпри­ятий ФПГ путем оптимизации соотношения "затраты-прибыль". Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контро­лирующие показатели для оперативного контроллинга: рентабель­ность, ликвидность, производительность и прибыль. Методический инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ (анализ отклонений), портфолио-анализ (анализ распределения дея­тельности предприятий ФПГ по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков), CVP-анализ (анализ соотношения "затраты-объем-прибыль"), ABC-анализ (анализ групп подразделений ФПГ в зависимости от вклада в доход), планирование потребности в мате­риалах, финансовый анализ показателей деятельности, статические и динамические методы инвестиционных расчетов, функционально-стоимостный анализ.

Возможности контроллинга определяют следующие факторы:

• ориентация на эффективную работу предприятий ФПГ в отно­сительно долговременной перспективе (философия доходности);

• формирование организационной структуры предприятий ФПГ, Риентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационной системы, адекватной задачам целе­вого управления;

• дробление задач контроллинга на циклы для итеративности планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Несмотря на несомненные преимущества, внедрение концепции контроллинга на предприятиях ФПГ является сложным и трудоем­ким. Предприятия-участники имеют разнородную структуру, нахо­дятся на разном уровне развития, в частности, в областях менедж­мента, информатизации, систем бухгалтерского учета. Отсутствие управленческого учета в системе планирования вносит дополнитель­ные сложности на пути построения концепции контроллинга. Без создания единого информационного пространства, охватывающего все предприятия ФПГ, внедрение системы контроллинга невозмож­но. Необходимо преодолеть сопротивление, вызванное социально-психологическими факторами и несовершенством модели внедрения технологии контроллинга и методов анализа, потребностью в допол­нительном обучении, а также длительным временем внедрения. Пол­ный эффект достигается только при внедрении концепции контрол­линга на всех предприятиях ФПГ. Основная идея заключается в ори­ентации на быстрый запуск процедуры сбора контроллинговой информации для получения руководством реальной отдачи.

Основные задачи информатизации контроллинга для ФПГ пред­ставлены на рис. 2.6.

Опыт внедрения контроллинга в ряде ФПГ СНГ и дальнем зарубе­жье в рамках системы R/3 показал успешность решения типичных для крупного холдинга проблем, включая точечную автоматизацию пред­приятий ФПГ, ограниченность оперативного управления, отсутствие взаимосвязи между автоматизированными системами предприятий-участников, невозможность проведения анализа и обобщения инфор­мационных ресурсов предприятий, различный уровень развития.

Во многих случаях это позволило создать систему управления холдингом высокого класса, включая всеобъемлющий контроль дея­тельности предприятий-участников, увеличило производительность ФПГ, повысило качество обслуживания клиентов, сократило сроки обработки заказов, расширило спектр предоставляемых услуг, лик­видировало бумажный документооборот, способствовало построе­нию единого информационного пространства холдинга и выходу на мировой рынок.

Таким образом, информатизация контроллинга призвана освобо­дить руководство ФПГ от необходимости постоянного детального изучения и оценки условий для решения задач управления и обеспе­чить гармоничное развитие группы, учитывая ее возможности, спе­цифику, влияние внутренних и внешних факторов. Помимо этого внедрение концепции контроллинга повысит надежность реализации планов деятельности ФПГ, позволит упростить технологию и под­держку оперативного управления и снизить затраты сил и средств на обработку нестандартных ситуаций.