3.4.2. Стиль и функциональность кадрового менеджмента

Могущество государства подразумевает не только наличие мощ­ной экономики, но и высокий уровень развития кадров, что и отра­жалось в общеизвестном высказывании: "Кадры решают все". На се­годняшний день близится признание России мировым сообществом как государства с рыночной экономикой, что должно усилить внима­ние к человеческому фактору. В большинстве случаев именно это и наблюдается. С переводом деятельности предприятий на рыночные отношения уважающие себя организации уделяют привлечению, раз­витию и сохранению своих кадров особое внимание.

Основная задача управления персоналом — своевременная выра­ботка обоснованных решений, определяющих требования к кадрово­му составу (в частности, какие человеческие ресурсы и в каком коли­честве необходимы для достижения поставленных целей) на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, управление персо­налом должно изменять состояние самого персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал воз­ложенным на него функциям.

Понятно, что изменение характера экономики должно влиять и на специфику деятельности кадровых работников. Во многом это опре­деляется отношением руководства предприятия к рассматриваемой проблеме. Не напрасно говорят о западном и социалистическом сти­лях управления персоналом. По отношению, которое наблюдается

сегодня у руководства предприятия к проблеме управления персона­лом, можно судить о его близости к западному (рыночному) или со­циалистическому стилю управления в целом (рис. 3.20).

Так, например, для рыночного стиля характерно то, что директор по персоналу (или сотрудник, в функции которого входит управление персоналом) отвечает за формирование кадровой политики, согласо­ванной с общей тенденцией развития предприятия, в то время как при социалистическом стиле кадровые органы представляют собой лишь "исполнительный" механизм, имеющий недостаточное значе­ние в управлении.

В вопросах управления кадровым ростом рыночный стиль управ­ления персоналом проявляется в том, что планирование карьеры орга­низовано в виде системы, работающей на основе критериев и правил, известных каждому сотруднику компании, а планирование обучения увязано с производственными планами предприятия. В организациях с социалистическим стилем управления персоналом все в основном оп­ределяется решением непосредственного начальника.

В компаниях западного стиля регулярно пересматриваются про­граммы стимулирования и мотивации труда персонала, от эффектив­ности работы которого зависит бизнес-результат деятельности всей организации, в то время как при социалистическом стиле этот аспект носит весьма субъективный характер, причем дифференциация в оп­лате труда специалистов одного должностного уровня практически отсутствует.

К специфике функционирования кадровых органов можно отнести то, что этот вид деятельности должен быть гибким и динамичным в различные периоды жизненного цикла предприятия или организации. Характерно, что на разных этапах развития предприятия (рис. 3.21) функции службы персонала могут и должны изменяться, что позволяет грамотно влиять на достижение целей, стоящих перед организацией.

Ряд функций, специфичных для органов кадрового менеджмента, присутствуют только на отдельных этапах развития организации. Это свидетельствует о том, что сами кадровики постоянно должны разви­ваться наравне с эволюцией предприятия.

3.4.3. Концептуальные аспекты автоматизации управления персоналом

Известно, что автоматизация всегда приводит к повышению ин­тенсивности труда пользователей: люди больше успевают, поскольку на компьютер можно переложить рутинную работу, которой в кадро­вой деятельности предостаточно. Программное обеспечение, реали­зующее функции автоматизации управления персоналом, должно включать в себя средства, способные помочь в учете и подборе кад­ров, в процессах создания подразделения, способного осуществить конкретную задачу. При этом могут использоваться различные мето­ды оценки кандидатов по их деловым и личностным качествам, а также по возможности психологической совместимости друг с дру­гом. Программные продукты могут осуществлять помощь не только в традиционном тестировании, но и при составлении различных горо­скопов и астрологических прогнозов, на основании которых,"вполне вероятно, может быть сформирован слаженный коллектив со здоро­вой психологической атмосферой.

В настоящее время к любой автоматизированной системе предъ­являются требования, связанные с возможностью ее настройки при печати сформированных документов, в том числе приказов, штатного расписания, справок, личных карточек и т.д. Программы должны об­ладать достаточной гибкостью и возможностью адаптации к формам выходных документов, принятым в конкретной организации.

Все имеющиеся в России автоматизированные системы управле­ния персоналом можно условно разделить на три группы (рис. 3.22). К первой можно отнести продукты зарубежных компаний, которые, как правило, являются модулями известных ERP-систем. Вторая группа - российские системы, которые изначально разрабатывались как системы управления персоналом. К третьей группе принадлежат отечественные программные продукты, выросшие из бухгалтерских продуктов, разработчики которых начали двигаться в смежные об­ласти, в данном случае - в область управления персоналом.

Управление персоналом - область достаточно обширная, и, есте­ственно, есть такие участки (например, устранение конфликтов или адаптация на рабочем месте), которые сложно автоматизировать. Очевидно, что лишь часть названных функций, специфичных для сферы управления персоналом, может быть автоматизирована.

Каждая группа средств имеет свои плюсы и минусы. Например, в зарубежных продуктах, которые опираются на мировой опыт, наибо­лее развиты функциональные возможности, связанные именно с управлением персоналом, - оценка, мотивация персонала, карьерный рост и пр. Есть и минусы - эти системы не всегда окончательно лока­лизованы, сложно настраиваются и не всегда учитывают всех требо­ваний российского законодательства. В то же время западные кадро­вые системы и модули в целом функционально более развиты и из­начально ориентированы на рыночную экономику.

Российские системы управления персоналом, которые можно от­нести ко второй группе, строго говоря, до недавнего времени явля­лись чисто учетными. С их помощью можно было учитывать все данные о персонале, вести кадровое делопроизводство, производить расчет заработной платы и представлять в электронном виде все не­обходимые отчетные документы в Госкомстат, Министерство по на­логам и сборам (МНС) и Пенсионный фонд России (ПФР). Стоит отметить, что системы этой группы хорошо отражают развитие са­мого рынка. Строго говоря, в них реализованы те функции, в кото-

рых нуждаются отечественные специалисты по управлению персона­лом. В отечественных системах отражена специфика российского законодательства, заведены необходимые классификаторы, присут­ствуют стандартные формы кадрового документооборота, регламен­тированные КЗОТом и инструкциями Минтруда. Именно в россий­ских системах учтены особенности начисления зарплаты с учетом северных коэффициентов, сменности, тяжелых условий труда, ме­няющегося налогового законодательства (на Западе такое разнообра­зие просто отсутствует).

Что касается третьей группы, то, как правило, разработчики этих систем ограничиваются автоматизацией карточки Т-2 и функций рас­чета заработной платы.

Как правило, кадровые системы имеют модульное построение. Основные модули, которые есть практически во всех развитых сис­темах управления персоналом (рис. 3.23), можно охарактеризовать следующим образом.

Поддержка штатного расписания. Служит для описания органи­зационной структуры компании. С помощью инструментария данно­го модуля вводится информация об организационном делении и штатном расписании.

Учет кадров. Предназначен для ведения всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подго­товке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов. Данные об отпусках, больничных листах и льготах персонала, вводимые в этот модуль, являются исходными для расчета заработной платы работников предприятия. Пользовате­ли системы могут получать произвольные отчеты по любой инфор­мации, введенной в базу данных.

Табельный учет. Служит для учета рабочего времени или форми­рования табеля за определенный период времени с учетом неявок (отпусков, по болезни, командировок и пр.) сотрудников. Табель можно формировать как по подразделениям, так и по всему предпри­ятию в целом. Данные из этого модуля передаются в модуль "Расчет заработной платы" в качестве исходной информации для начисления заработной платы.

Расчет заработной платы. Предназначен для автоматизации расчета заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического формирования проводок, отражающих в бухгалтер­ских счетах предприятия затраты на оплату труда сотрудников.

Учет в Пенсионном фонде России. Основное назначение модуля -автоматизация персонифицированного учета сведений о застрахован­ных лицах и формирование отчетности для Пенсионного фонда РФ.

Администрирование системы. Служит для настройки работы системы и организации разграничения доступа пользователей.

Традиционно пользователями таких систем являются руководи­тели предприятий, менеджеры и инспекторы отдела кадров, сотруд­ники табельных бюро и военно-учетных столов, инспекторы отделов труда и заработной платы, главные бухгалтеры и расчетчики расчет­ных групп. А уж секретарю или офис-менеджеру, на которого возло­жены вопросы кадровой деятельности, подобные системы, безуслов­но, окажут существенную помощь, особенно в условиях отсутствия значительного опыта кадровика.

Между собой системы различаются гибкостью настройки моду­лей и удобством работы пользователей. У разных разработчиков раз­лична скорость выхода новых версий, которые поддерживают изме­нения законодательства и учитывают пожелания клиентов. Различа­ются вычислительные возможности систем. Так, некоторые системы могут рассчитывать заработную плату только для небольших пред-

приятии, тогда как другие успешно справляются с расчетом в компа­ниях, где работают десятки тысяч человек. Многие заказчики хотят иметь комплексную систему, а значит, поставщики систем управле­ния персоналом должны обеспечить стыковку с программными про­дуктами других фирм, особо это касается систем финансово-хозяйственной деятельности или соответствующих модулей ERP-систем. Реальность нашего времени - это холдинговые компании, следовательно, система должна эффективно работать в распределен­ной структуре, причем как с выделенными каналами связи, так и при их отсутствии.

С учетом имеющихся задач предприятия и его потребностей обычно и формируется техническое задание на разработку или выбор соответствующего программного продукта. На основе анализа буду­щих потребностей заказчиков и реальной возможности автоматиза­ции для дальнейшей реализации в системе управления персоналом чаще всего выбираются следующие области:

• отбор, учет и расстановка кадров;

• оценка персонала;

• обучение и повышение квалификации сотрудников организации;

• планирование карьеры;

• мотивация персонала.

В свете постоянно растущих требований к функциональности объектов управления персоналом современные автоматизированные системы должны в полной мере соответствовать запросам самых взыскательных пользователей. Поскольку кадровая система должна быть комплексной, естественна заинтересованность в том, чтобы ка­ждая решаемая задача была увязана в систему (рис. 3.24). Объеди­нить задачи возможно посредством набора критериев, в качестве ко­торых могут использоваться знания, навыки и требования, которые обычно определяются для конкретной должности и применяются к работникам.

Чаще всего мы привыкли видеть подобный комплекс требований к работнику в виде должностной инструкции, которая конкретизиру­ет обязанности и знания в конкретной предметной области. Структу­ра этого документа известна, методикам его формирования было по­священо немало публикаций даже в последнее время. Однако одной только должностной инструкции, выполненной в виде текстового документа, безусловно, недостаточно. Должностные инструкции ча­ще всего не содержат всех требований к умениям, навыкам и знаниям

работника, что не позволяет в полной мере оценить его пригодность к исполнению конкретной должности. Этот же фактор не позволяет руководству предприятия спланировать перечень мероприятий, не­обходимых для повышения квалификации персонала до нужного уровня.

Выходом из этой ситуации может быть совмещение в базе требо­ваний традиционных положений должностной инструкции и квали­фикационных требований к должности.

Совокупность перечисленных требований образует так называе­мый профиль должности, который должен формироваться на основе единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компетенций и прочих обязанностей — базы требований, содержащей стандартизо­ванный комплекс параметров и характеристик. Такая база может формироваться для данного предприятия без привязки к конкретной должности. Профиль конкретной должности формируется из набора разных требований, каждое из которых может быть применимо к различным должностям.

Особенностью работы автоматизированной системы управления персоналом подобного типа является возможность сравнения профи­ля определенной должности с профилем конкретного претендента

или сотрудника. При этом возможна самая простая двухразрядная шкала оценок ("соответствует" или "не соответствует"), однако более предпочтительно применение шкалы оценок с несколькими разряда­ми. Процедуру применения профиля должности можно продемонст­рировать на примере процесса отбора персонала (рис. 3.25).

Первичную фильтрацию можно проводить в автоматизированном режиме при сборе и анализе сведений о кандидатах, в том числе и через Интернет. Стандартный вариант сбора сведений, который ис­пользуется в большинстве российских компаний сейчас, - это резюме претендентов на должность. Однако в этом случае весьма затрудни­тельно автоматизировать обработку информации, поскольку резюме чаще всего представляет собой текст, имеющий совершенно разные форматы и структуру. Вследствие этого менеджеры по персоналу, особенно в крупных компаниях, вынуждены тратить достаточно мно­го времени на ручной анализ резюме претендентов.

Использование профиля должности обеспечит автоматизацию отбора кандидатов на первоначальном этапе, что позволит сущест-

венно сузить круг претендентов, которые впоследствии будут при­глашаться на собеседование. При этом кандидаты заполняют автома­тизированные формы профилей кандидатов, выраженные в терминах базы требований и профиля должности данного предприятия. Следу­ет отметить, что в некоторых компаниях уже практикуется автомати­зированная обработка специализированных анкетных листов, запол­няемых кандидатами при прохождении первичного собеседования.

На основе разработанных профилей можно проводить и оценку персонала. Если обнаруживается отклонение показателей конкретно­го работника от профиля должности, то можно сделать вывод о необ­ходимости его обучения. Планируя мероприятия по обучению, мож­но указать, по каким направлениям следует повысить уровень работ­ника. При этом можно в том числе предусмотреть возможность получения конкретных знаний, навыков, компетенций, причем необ­ходимый учет будет производиться в терминах, заложенных в про­филе должности (рис. 3.26).

Следовательно, каждому работнику можно при необходимости автоматически запланировать перечень мероприятий (например, по обучению, тренингам) для повышения его показателей. На основании оценки может быть принято решение и о включении сотрудника в кадровый резерв в случае превышения им показателей, заложенных в профиле занимаемой должности. Перспективой развития данного процесса является планирование карьеры.

У менеджеров-кадровиков появляется возможность выполнять агрегированный анализ ситуации на предприятии. Можно оценить слабые и сильные стороны предприятия в целом. Результатом такого анализа может быть, например, вывод о том, что на предприятии не хватает специалистов с какими-то конкретными навыками. Можно оценить стоимость обучения по нескольким направлениям и сплани­ровать именно те мероприятия, которые нужны большинству работ­ников, нацелены на наиболее важные для предприятия знания и на­выки, но требуют определенных затрат. Появляется возможность оценить эффективность вложений в развитие персонала, .сравнить интегрированный показатель уровня работников за текущий период с таким же показателем за прошлый период, например за год.

Развитая система предоставляет широкие возможности по поиску информации. Пользователи могут решать вопросы, которые традици­онно относятся к области управления знаниями, например осуществ­лять поиск экспертов в какой-то узкоспециализированной области или создавать эффективные проектные команды с участием сотруд­ников, обладающих уникальными навыками и знаниями. \

Подобный подход позволяет существенно расширить круг поль­зователей автоматизированной системы управления персоналом. Ка­ждый работник сможет посмотреть свой персональный профиль и сравнить его с профилем должности, которую он занимает, чтобы самостоятельно оценить степень соответствия. Сравнение с другими должностями в компании позволит работнику подготовиться к беседе с руководством о планировании кадрового роста. Руководитель смо­жет отслеживать уровень развития подчиненных, планировать их карьеру, а также мероприятия по развитию. Кроме того, непосредст­венный начальник сможет обосновывать уровень оплаты, потому что мотивационные схемы будут построены на определенных критериях, причем эти критерии будут понятны и самому работнику. А высшее руководство предприятия получит достоверную информацию, на ос­новании которой можно принимать стратегические решения в облас­ти управления персоналом.