Команда по проекту
Сводная команда из представителей Eurospan и потребителей, определила, что:
нет организационной структуры для поддержки процесса улучшения;
отсутствуют измерений результативности всеобщего подхода к менеджменту бизнес- процессов;
не ясно, кто является владельцами процессов;
фокус больше на краткосрочные проблемы, а не на долговременные
используется фрагментарный подход к развертыванию политики и стратегии
разрозненность принимаемых мер.
Программа
Была образована организационная структура, состоящая из ведущей бизнес-команды (business lead team), команды спонсоров проекта, межфункциональных команд эволюционного и прорывного развития, естественных рабочих команд по процессам и мыслительного процесса. От ведущей бизнес-команды требовалось определить политику и цели в области качества и развернуть их в цельности и взаимосвязи до всех владельцев процессов.
С командой по процессу освоения новой продукции было достигнуто сокращение временного цикла и улучшение уровней РРМ продукции на этапе освоения.
Для облегчения выполнения программы специально был нанят на полный рабочий день и прошел соответствующее обучение сотрудник; он поддерживал программу свыше года после окончания контракта на консультации.
Был внедрен процесс интегральных измерений и постоянного улучшения, основанный на подходе Деминга (например, применение цикла «планируй – действуй – проверяй -воздействуй»; применение ежедневных бюллетеней руководства) (см. W. Edwards Deming, Out of the Crisis [MIT Press, 2000].)
Была внедрена программа самооценки, основанная на модели превосходства Европейского Фонда по Менеджменту Качества.
Разработка и развертывание политики и целей в области качества стало путеводным фактором в бизнесе (см. рис.А1). Ведущая бизнес-команда принимает в расчет внутренние и внешние данные (к примеру, результаты изучение удовлетворенности сотрудников, показатели деятельности, данные по удовлетворенности потребителей, тенденции развития рынка).
Для каждого элемента политики были определены количественные цели на период от трех до пяти лет, которые затем были подвергнуты декомпозиции, что позволило определить, чего компания должна достичь к концу первого года.
Под каждую из этих целей на первый год были разработаны подробные планы работ. Эти цели получили название «фокальных точек» («реперные точки»), и, отталкиваясь от них, владельцы каждого из процессов установили для них интегрированные показатели измерений. Информация об этом размещалась на «ежедневных досках объявлений руководства» (см. рис. А.2).
Рис.А1. Развертывание политики в области качества
Источник: «Eurospan Developments Ltd». Курс 2000 аудитора/ведущего аудитора по системам менеджмента качества.
Рис.А2. Ежедневная доска объявлений руководства
Новая методология
Политика и цели организации в области качества, как раньше, так и сегодня, постоянно анализируются и пересматриваются, используя данные, поступающие с рынка, от потребителей, а также внутреннюю информацию, таким образом обеспечивая постоянство целей для всех сотрудников.
Ежедневные доски объявлений руководства обеспечивают связь между бизнес-целями («фокальными точками»), которые для каждого процесса выражаются в виде установленных показателей. Они помещаются в строку «План» на доске. Реальные показатели заносятся в строку «Действия». Владелец процесса и его команда анализируют результаты (например, по Парето) и записывают свои заключения в строку «Проверка». По результатам анализа составляется план работ, который помещают в строку «Воздействие».
Согласно с подходом Деминга, значительное внимание было уделено развитию лидерских качеств (например, для лидеров процессов 1-й линии был проведен соответствующий 21-дневный тренинг).
Ориентация на традиционные проверки уступила место подходу, основанному на предупреждающих действиях, используя интенсивное развертывание анализа характера и влияния последствий ошибок, статистического управления процессами и заимствованной из Японии технике «poka-yoke».
Основной упор был сделан на работу с ключевыми поставщиками (например, обеспечить, чтобы значимые поставщики были приведены к такому состоянию, чтобы самостоятельно проводить инструментальный самоконтроль качества, включая Сpk, пятиступенчатый анализ и изучение средств измерений для R&D, R&R).
Было проведено изучение затрат на низкое качество, и как результат,- были сформированы четыре основных команды по проекту. Итогом работы этих команд в течение первого года стала экономия в 4 млн. фунтов стерлингов.
Была внедрена всеобъемлющая программа «подготовки тренеров (учителей)», направленная на повышение результативности обучения на рабочем месте.
В организации присутствовал элемент культуры «страха» и определенный на количество против качества. Для противодействия этому, программа развития лидерства была подкреплена наставничеством лидеров, опросами сотрудников и фокус-группами. Командами по процессам было пройдено обучение и им предоставлена постоянная поддержка. В течение двух лет 98% показателей удовлетворенности сотрудников своей работой были выше, чем в среднем по стране.
Благодаря многофункциональным командам и применению процессных критериев результативности, эффективности и гибкости политические и организационные барьеры стали рушиться. Некоторая часть менеджеров среднего и высшего звена не смогла чувствовать себя комфортно при таком подходе и решила покинуть организацию.
Целевые установки и анализы уступили место ориентированным на показатели деятельности инициативам, выдвигаемым со стороны команд.