Глава 5 Институциональные теории фирмы

центральное руководство фирмы осуществляло бы политику се-

лективного вмешательства там, где возникала бы необходимость

подправить рыночный механизм. С этим вопросом мы уже стал-

кивались, обсуждая теорию фирмы Уильямсона.

Мильгром также дает отрицательный ответ на этот вопрос:

подобная политика селективного вмешательства невозможна из-за

того, что происходит политизация внутренней жизни фирмы и на-

чинается деятельность с целью оказания влияния на руководство.

Эта деятельность всегда возникает в организациях, когда органи-

зационные решения влияют на распределение богатства или дру-

гих выгод между членов организации или групп, входящих в орга-

низацию. Чем больше полномочий имеет руководство, тем более

интенсивными могут стать попытки подчиненных оказать на него

воздействие. Преследуя свои эгоистические цели, индивиды или

группы пытаются влиять на решения руководства в свою пользу.

Почему руководство должно обращать внимание на эти по-

пытки подчиненных оказать на него влияние?

Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того,

чтобы принимать правильные решения о соответствии между

навыками работника и порученной ему работой. Он должен об-

ращать внимание на сигналы о способностях работников. В ре-

зультате работники могут направлять свои усилия на то, чтобы

доказать свои способности менее производительным способом.

Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: ка-

рьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуа-

ции, где производится некоторая оценка экономических агентов

(например на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить

ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внима-

тельно, и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценно-

сти, выше. На рынке же труднее определить цели для подобной

деятельности по влиянию. Поэтому потери от этой деятельности

внутри фирмы выше.

Во-вторых, руководителю подобная деятельность может

даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка.

Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, а скорее

личные услуги, лесть. Взаимный обмен возрастает со временем и

интенсивностью контактов. Собственнику фирмы нет необходи-

мости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если

он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгод-

305

5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ

ный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет

всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный

обмен может стать избыточным [Holmstrom, 1989].

Издержки этой деятельности носят название «издержек

влияния» (influence costs). Этим издержкам подвержены любые

структуры с элементами централизованного принятия решений.

Можно выделить следующие составляющие издержек влияния

[Мильгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283—287]:

— потери эффективности из-за искажения агентами инфор-

мации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции,

пытаясь таким образом повлиять на решения руководства;

— время и усилия, которые растрачиваются в попытках по-

влиять на принимаемые руководством решения в свою пользу;

— затраты на предотвращение политизации внутренней жиз-

ни фирмы и сокращение издержек влияния.

Что делает фирма, чтобы предотвратить или ограничить по-

литизацию внутренней жизни и рост издержек влияния?

1. фирмы используют способ, который называется «сокры-

тие информации» (например, от сотрудников скрываются данные

о заработной плате их коллег);

2. сглаживаются различия в оплате труда;

3. установливается жесткая зависимость между заработной

платой и стажем работы и выполняемым заданием;

4. вводятся «объективные» критерии продвижения по службе

(возраст или образование сотрудников);

5. устанавливаются жестко формализованные процедуры

принятия решений;

6. создаются специальные контролирующие органы;

7. ограничивается общение между руководителями и сотруд-

никами более низкого уровня. В шведско-швейцарской компании

по производству электроэнергетического оборудования ЭйБиБи

(Asea Brown Boveri) применялось следующее правило «три удара и

тебя нет». Два менеджера, которым не удалось придти к согласию,

могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне.

Если они делали это в третий раз, то либо один из них, либо оба

заменялись [Roberts, 2004, р. 101].

Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, одна-

ко они оказывают и негативное косвенное влияние — приводят к

снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например,

306