Личная эффективность

Долгое время считалось, что преуспевающие люди имеют ядро качеств или характеристик, позволяющих им достигать успеха, вне зависимости от их профессии или проекта. Это ядро иногда называют личной эффективностью. На нее указывают биографии великих лидеров и окружающие их мифы. В более скромных масштабах, возможно, ее можно увидеть в окружающих нас людях: этот человек обладает личной эффективностью, или кажется, что обладает, тогда как тот человек... нет, мы не уверены насчет того человека. Тем не менее, когда мы пытаемся это установить, описать чуть более детально, чем обладает этот человек, а чем нет, слова часто становятся расплывчатыми и общими, а мнения могут расходиться. Что это: энергия, инициатива, решительность, обаяние, энтузиазм, или смесь их всех или даже более?

Одной составляющей, как нам видится, должна быть уверенность в себе и понимание себя, к которым обращаются модели в предыдущем разделе. Другой составляющей должна быть способность быть достаточно объективным в анализе информации. Третьей является способность достигать результатов.

Менеджеры могут спросить - относительно определенной ситуации или в целом - чего я хочу достичь? Это та область, где мы, как консультанты и преподаватели, ступаем очень осторожно. Мы предполагаем, что люди желают быть эффективными на работе (что бы это за собой не влекло) и действуют в поисках определенной разновидности успеха (как бы они это не определили). Сюда часто входят шаги по получению большего контроля над тем, что они делают, а также точное выяснение, чего они хотят достичь. Их цели могут варьироваться от желания изменить мир - или, по крайней мере, небольшой уголок мира - до желания спокойной жизни. Как показало большинство наших клиентов, многие из них склонялись к достижению первого, а не второго. Однако некоторые из них испытывали частичные трансформации по пути к достижению того, чего, по их мнению, они хотели, и поворачивали совсем в другую сторону. Некоторые успокаивались на ситуациях, с которыми им пришлось встретиться по пути, которые показались им приемлемыми и удовлетворительными. Во многих случаях запланированная цель кажется менее важной, чем процесс выбора значимого направления.

В области центральных навыков, которые могут помочь человеку в различных обстоятельствах, были полезны следующие модели:

7. Личные компетенции

8. SMART

9. Управление временем

10. Управление временем: срочность и важность

11. Нейро-лингвистическое программирование

12. Думающие шляпы

13. Созидательность

14. Сферы влияния.

7. Личные компетенции

Еще в древние века делалось множество попыток установить необходимые навыки великих лидеров, а позднее - великих менеджеров. С 1970-х годов для определения типов поведения, как характеристики людей с высокой производительностью, используется психологический подход. Затем эти типы поведения объединяются в компетенции.

Джордж Клемп (George Klemp), один из ведущих исследователей в этой области, определяет компетенцию как "основополагающую характеристику человека, которая приводит к его эффективной и/или превосходной производительности на работе". Развитие компетенции строится на работе Дэвида МакКлелланда (David McClelland), который в 1950-х годах установил различные первичные потребности людей. Позднее МакКлелланд и его коллеги занялись определением типов поведения, демонстрируемых эффективными менеджерами. После того, как типы поведения были определены, их объединили в тематические группы. Эти группы являются "основополагающими характеристиками" компетенций. Типичной моделью поведенческих компетенций является список компетенций, которым соответствуют ряд ключевых типов поведения.

Одним из примеров является модель компетенций для высшего руководства, разработанная в Великобритании для Management Charter Initiative (рисунок М7.1):

Рисунок М7.1

Не все компетенции из этой модели будут подходить всем без исключения менеджерам и в любое время. В определенные моменты времени некоторые компетенции будут требоваться больше других, что связано с требованиями работы, организации и конкретной ситуации (смотрите модель 15). Важно помнить, что сами по себе компетенции не представляют ценности, а только тогда, когда они помогают менеджерам добиваться результатов. Компетенции этой модели могут несколько противоречить друг другу. Например, некоторые из них могут отмечать важность работы в команде, тогда как другие могут придавать большое значение независимым действиям. Менеджеры должны делать свое суждение и по своей инициативе выбирать, когда вести себя тем или иным способом - иными словами, когда использовать определенную компетенцию.

Стратегическая перспектива Ключевые типы поведения: Работает в направлении видения будущего, основанного на стратегической перспективе; Использует понимание того, как сочетаются различные части, потребности и функции организации, а также ее окружения; Четко соотносит задачи и действия со стратегическими целями бизнеса; Когда появляется возможность, использует ее для достижения долгосрочных целей и потребностей.

Из модели личных компетенций для высшего руководства, Management Charter Initiative, 1993.

Модели компетенций могут дать хороший формат для выражения общих навыков, необходимых для личной эффективности. В последние годы для целей оценки, подготовки и развития, компаниями было создано огромное количество моделей.

Ценность модели компетенций зависит от трех перекрывающих друг друга факторов:

1. Точность: степень, в которой модель представляет компетенции, реально необходимые для эффективной работы.

2. Приемлемость: степень, в которой модель признается пользователями с точки зрения ее точности и полезности. Это частично зависит, конечно, от ее точности, но также и от ее происхождения, и от того, как она была представлена пользователям.

3. Доступность: степень, в которой модель легка для понимания и применения. Модель может быть очень точна, приниматься первыми ее пользователями, но трудна для оценки, часто из-за того, что она слишком длинна и сложна. Повышение доступности может означать ее упрощение - при снижении точности.

ССЫЛКИ

Модель личных компетенций для высшего руководства можно получить в MCI, Russell Square House, 10-12 Russell Square, London WC1B 5BZ.

Klemp, G.O., Jnr, "The assessment of occupational competence", отчет в National Institute of Education, Washington, USA, 1980, со ссылкой на Boyatzis, R.E., The Competent manager: A Model for Effective Performance, New York, Wiley, 1982.

McClelland, D., "Testing for competence rather than for intelligence". American Psychologist, 28, 1973.

Spencer, L.M., and Spencer, S.M., Competence at Work, Wiley, 1993.

Лучшим источником самой последней информации по моделям компетенций в компаниях является журнал Competency, который публикуется издательством IRS, 18-20 Highbury Place, London N5 1QP.

8. SMART

SMART является английской аббревиатурой пяти желательных для хорошей цели черт:

Конкретная (Specific): Ясно и точно изложенные цели.

Измеримая (Measurable): исчислимая, как, например, производственные и сбытовые задачи.

Достижимая (Achievable): реалистичная, но достижимая лишь в том случае, что человек приложит для ее достижения хотя бы немного усилий.

Уместная (Relevant): совпадающая с более широкими задачами, какими, например, если говорить о рабочих целях, являются цели компании или отдела, где работает этот человек.

Ограниченная по времени (Time-bound): цели должны подразумевать крайние сроки.

Похоже, что цели SMART стали в последнее время более популярными. Возможно, что это произошло в связи с увеличением использования компаниями схем оценки и развития, включающих планы действий.

Аббревиатура служит напоминанием о характеристиках хороших целей, и может помочь нам защититься от неопределенных, неясных краткосрочных целей. Логика модели следующая:

• цели должны быть изложены письменно (в противном случае цели трудно быть конкретной и измеримой относительно любой, даже простейшей задачи);

• прогресс относительно целей следует оценивать (в соответствующие моменты времени).

Простейшим эффективным форматом для изложения целей SMART является система из трех столбцов. Сверху оставлено пространство для изложения общей задачи. Мы, как преподаватели, пользуемся версией размера A4, книжной ориентации, для изложения учебных контрактов и планов личного развития.

ЗАДАЧА:
Цели	План действий	Оценка

В этом формате, как цели, так и план действий, должны иметь как можно больше атрибутов SMART (в некоторых системах второй столбец называется "Вехи", чтобы подчеркнуть этот момент). Там, где трудно поставить очень конкретные, измеримые цели, особенно полезно уделить особое внимание специфике действий, которые будет предпринимать человек.

Использование модели

По нашему опыту, модель хорошо работает тогда, когда в ней видят помощь в повышении производительности. Вы можете использовать ее на индивидуальном уровне, для прояснения личных, рабочих и учебных целей.

Тем не менее, в некоторых организациях SMART стал частью фетишизма целей, и усилия, которые пошли бы на достижение результатов, отвлекаются на выработку целей, переговоры, обсуждение этих целей, отчеты о прогрессе или его отсутствии, и так далее. Большинство людей, вовлеченных в эти процессы, признают их нереальность. Частью проблемы является то, что SMART-целям позволяют распространиться на все стороны производства (по крайней мере, предположительно, хотя существуют очень важные, но неохваченные аспекты управления).

Частью решения для организаций и отдельных лиц может быть умеренное использование явных SMART-целей, определение ключевых областей для достижения повышенной производительности.

Не всегда целесообразно устанавливать цели в соответствии со всеми пятью характеристиками SMART.

Должна быть возможность (и во всех случаях это желательно) ставить ограниченные во времени цели, поскольку крайние сроки позволяют делать оценку. Также должна быть возможность ставить уместные цели, или которые в данное время выглядят таковыми.

Мнения об "Измеримости" разделяются на две школы. Одна школа подчеркивает важность исчисляемых задач, даже если эти задачи заменяют измерения, или если их достижение находится не под полным контролем человека. Другая школа придерживается того мнения, что в некоторых областях результатов важной управленческой или профессиональной деятельности может быть крайне затруднено количественное определение, но часто это представляет ценность при составлении планов и постановке целей в этой области. Эти результаты можно в значительной степени вычислить или оценить на основе неколичественного критерия.

Например, как вы измерите рост вашей сети контактов? (Смотрите модель 46.) В этом случае в качестве заменителя можно использовать некоторые количественные измерения. Скажем, увеличение количества заседаний, на которых вы присутствуете, увеличение количества контактов с X, Y или Z, увеличение количества совместных предприятий, в которых вы участвуете. Но было бы благоразумно провести также количественную оценку любого повышения, чтобы гарантировать, что эти измерения-заменители не дают обманчивую картину.

В заключение, когда вы переходите в новые области деятельности, нехватка знаний может означать трудности в постановке конкретных целей, хотя они фактически достижимы. Вам может потребоваться сначала определить более широкие цели, либо поставить конкретные задачи и затем вносить в них поправки, когда появится возможность оценить их достижимость.