34. Гибкие и самоуправляемые команды

В ментальных моделях, относящихся к тому, как люди могут лучше работать совместно, в последние годы во многих организациях произошли значительные перемены. Фокусом стала команда. Люди получили больше ответственности за то, как они выполняют свою работу, а стиль управления отошел от традиционного командного и контролирующего подхода.

Гибкая работа в команде стерла традиционные границы между областями работы. Люди приобретают новые навыки и могут решать более широкий круг задач. Они объединяются в команды, или "ячейки", обладающие даже большими способностями, чем прежде.

Команды берут на себя ответственность за производство продукта или услуги для внутреннего или внешнего заказчика. Обычно они вовлекаются в намного большее число стадий процесса производства, чем раньше, часто включая прямой контакт с внешними заказчиками.

Компании могут сделать дополнительный шаг к гибкой командной работе, передав самим командам гораздо большую ответственность за принятие многих рабочих решений - создавая самоуправляемые команды (СК).

Самоуправляемые команды работают с минимумом прямого надзора. Например, получив ряд задач, они обычно сами планируют свою работу, составляют график и принимают решения для решения любых возникающих проблем. В то же время дистанция между такими командами и высшим руководством компании часто сокращается путем реорганизации и исключения среднего звена руководства.

Эти методы командной работы показывают очень хорошие результаты. С точки зрения производительности, улучшение порядка 25% или даже больше не является необычным.

Самоуправляемые команды стали более распространенными с середины 1980-х годов, а небольшое количество компаний использует их уже многие годы. Компания "Procter and Gamble" использует такие команды с 1960-х годов: первыми результатами было сокращение производственных затрат на 30-50 процентов, и в то время компания объявляла этот подход коммерческой тайной, и защищала его в такой же степени, как разработку продуктов и маркетинговые планы.

Есть несколько простых причин, по которым такой подход должен приводить к повышению производительности.

1. Все навыки находятся в распоряжении команды. Люди обучаются выполнять ряд операций для выполнения части работы, поэтому меньше задержек при переходе компонентов от одной стадии к другой, меньше проблем коммуникации между людьми, работающими над одним проектом.

2. Обладая развитыми навыками, люди лучше способны определить, как улучшить свою работу, способны принимать решения о том, как решать проблемы. Эта способность повышается, если компании принимают меры по обеспечению команд достаточной информацией, расширяют подготовку, включая навыки ведения бизнеса и навыки в сфере финансов.

3. Повышение мотивации, которая приходит с большей вовлеченностью (см. модель 31), так же важно, как и изменения в умениях. На то, как много усилий человек будет вкладывать в свою работу, рабочая группа часто оказывает большее влияние, чем менеджер.

Гибкая командная работа иногда сопровождалась сокращением. Поскольку люди приобретают больше навыков, требуется меньше работников. Поскольку им дается право самоуправления, снижается потребность в менеджерах. Это привело к противостоянию командной работе, а иногда к определенному цинизму насчет более гуманных идей по отношению к полномочиям.

Использование модели

Введение идеи самоуправляемых команд в организацию требует, конечно, поддержки и понимания на большинстве высших уровней, а также широкомасштабной программы изменения практики работы, образования и подготовки.

Переход к системе командной работы обычно более труден для первого уровня менеджеров, чем для других людей в организации. Они часто очень беспокоятся прежде всего о потере власти и контроля. Они также стоят перед двумя практическими задачами: им нужно достичь очень хорошего понимания их новой роли и к тому же приобрести новые навыки для эффективного поддержания нового стиля лидерства (см. модель 26).

Там, где самоуправляемые команды наиболее эффективны, компании имеют дополнительное время и учебные ресурсы для помощи менеджерам понять их новую роль, обучить необходимым навыкам. Там, где самоуправляемые команды были менее эффективны, это иногда происходило по причине того, что менеджерам не была оказана поддержка и помощь в переходный период. Им могли сказать, чего не надо делать, но часто не дали возможность изучить новое поведение, чтобы стать эффективным лидером команды.

Переход к более разрешающему и оказывающему содействие стилю лидерства, если вы этого желаете, можно осуществить и индивидуально, вне зависимости, принимается это в практике вашей компании или нет.

Часто одной из самых больших проблем, с которыми вы встретитесь, является подготовка команды к принятию трудных решений. От вас может потребоваться помощь команде в решении проблем, но без указания им на определенные ответы. Ваша работа может стать намного легче, если все члены команды обладают развитыми навыками работы в команде. Особенно это проявляется при анализе проблем, обсуждениях и общении, поэтому эти области могут потребовать мероприятий по обучению и развитию.

ССЫЛКИ

Fisher, Kimball, Leading Self-Directed Work Teams, McGraw Hill, 1993.

Manz, Charles C., и Sims, Henry P., Business Without Bosses, Wiley, 1993.

Trist, Eric, and Bamforth, K.W., "Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting", Human Relations, 1951, Vol. 4, No. 1.

Wilson, Graham, Self Managed Team Working, Pitman, 1995.

Смотрите также модели 58 и 63.