Стратегии и структуры

Стратегический менеджмент является попыткой поставить возможности организации в соответствие с требованиями рынков и клиентов в течение длительного периода времени. Он характеризуется общей картиной сложного взаимодействия организации и ее окружения, а также различных отделов, подотделов и групп внутри организации. Стратегический и производственный менеджмент формирует две части двойного цикла организации (см. модель 20). Если производственный менеджмент связан с деталями производства и достижением кратко- и среднесрочных целей, то стратегический менеджмент должен заниматься долгосрочной, широкомасштабной деятельностью.

Поэтому стратегические менеджеры должны обращать взгляд на происходящее как внутри, так и вне организации:

• на положение компании на ее рынках - ее доли рынка, действия конкурентов, факторы, которые могут оказать влияние на благосостояние компании сегодня и в будущем;

• на ресурсы - включая навыки и умения, которыми обладает компания, как они организованы и распределены в структурах и системах.

В первой половине двадцатого века существовала позиция, что можно найти такие испытанные правила и принципы организационной структуры, которые можно применять в любых обстоятельствах. Однако с 1960-х годов в целом было принято, что следует использовать случайный подход, и осознано, что выбор наиболее эффективных организационных структур, систем и культур зависит от ряда факторов, особенно от скорости изменений в окружении компании, а также от того, в какой степени можно стандартизировать продукты и услуги.

Высшим руководителям жизненно необходимо понимание ключевых стратегических моделей. Эти модели дают структуру и руководство к действиям. Понимание их важно и для менеджеров из других звеньев, чтобы они могли согласовать свои действия, цели и предложения с реалистичным видением стратегии компании.

Работая с менеджерами всех уровней, мы считаем особенно полезными следующие модели:

49. Разработка стратегии

50. Модели превосходства

51. Побеждающие компании

52. Корпоративная культура

53. Жизненный цикл продукта

54. PEST-анализ

55. Конкурентная стратегия

56. Маркетинговая смесь

57. Конфигурация

58. Обучающаяся организация

59. Ключевые способности

60. Матрицы BCG и MCC

61. Сокращение

49. Разработка стратегии

Первые подходы к стратегии использовали модель долгосрочного планирования и делали акцент на всех факторах, которые могут влиять на организацию.

Однако более поздние модели рассматривали успешную стратегию как результат серии решений в преследовании широкой цели. Высшие руководители имеют достаточно ясное видение цели организации, но движутся к ней шаг за шагом, решая проблемы и извлекая выгоду из возникающих возможностей. Стратегические решения могут выходить из споров между различными сторонами стратегического процесса. Этот пошаговый подход с большей вероятностью справится с неопределенностью, чем подход, основанный на детальном долгосрочном планировании.

Эта модель формулирования успешной стратегии называется логическим инкрементализмом.

Но пошаговые изменения не всегда могут идти в ногу с изменениями во внешней среде, и могут потребоваться более фундаментальные - трансформационные изменения.

Пошаговые изменения могут отставать от изменений во внешней среде - часто из-за культуры, ценностей и убеждений организации, что в ряде случаев приводит к неправильной интерпретации менеджерами стратегических сигналов. (Конечно, компания может двигаться и слишком быстро по отношению к внешней среде. Например, проблемы фирмы Apple в 1990-х годах, когда она представила на рынке слишком много технологических новинок.)

На диаграмме, представленной на рисунке М49.1, стратегия компании по шагам движется в правильном направлении, но недостаточно быстро для того, чтобы поспевать за изменениями во внешней среде. Возникает стратегическое отставание, продажи снижаются, а компания переживает период кризиса и беспорядка. Это может привести к трансформационной стратегии, подразумевающей большие изменения с целью изменить положение компании. Компания может и не справиться со стратегическим отставанием и выйти из бизнеса.

Использование модели

Первым достоинством модели является то, что она предостерегает нас от излишнего доверия к детальному долгосрочному плану как к средству эффективного формулирования стратегии. Это не означает отказ от позитивной стратегии, но поощряет нас к определению целей, направлений и процессов, для выработки необходимых пошаговых решений в соответствии со стратегией. Очень важно уделять внимание процессам обсуждения и выработки стратегических решений, если только вы не склоняетесь от обсуждения кризиса к обсуждению каждой попытки в ыработать стратегию компании.

Рисунок М49.1. По Джонсону и Шолсу, 1997.

(Воспоизводится с разрешения авторов)

Во-вторых, мы можем надеяться на успешное достижение стратегических целей, двигаясь пошагово, проводя изменения в окружающей среде понемногу, но более вероятным примером формулировки стратегии, особенно в связи с непредсказуемым темпом и природой изменений, могут быть периоды пошаговой стратегии, которая изобилует кризисами и необходимостью трансформационных изменений.

ССЫЛКИ

Johnson, G., and Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1997 (4th edn).