44. Общая область
Идея общей области, или обоюдных интересов, полезна в широком спектре ситуаций. Например, при рассмотрении изменений в текущей ситуации, полезно рассмотреть области, в которых можно найти согласие с теми, чья поддержка может быть ценной. В личных переговорах с людьми должна, вероятно, быть общая область, и на ее определение стоит потратить время, хотя может возникнуть большой соблазн сфокусироваться на тех вопросах, в которых мы пытаемся вызвать изменение их позиции. Эти вопросы, конечно же, требуют внимания и оценки, но общая область сформирует основу любого соглашения с другими людьми, и мы должны выявлять эти области, обсуждать их с этими людьми (рис. М44.1).
Рисунок М44.1
Эту модель можно использовать не только в переговорах, которые могут возникнуть, когда мы пытаемся провести изменения. Кроме того, она может быть полезна при определении предложений новых проектов, при развитии сети отношений. Говоря о клиентах, мы можем рассмотреть изменения, которые мы можем сделать в способе представления услуг. Что мы можем сделать для них? Что мы можем сделать для своей выгоды? Что мы можем сделать в области взаимных интересов?
Чтобы развить эту модель, нужно добавить третий фактор - наши возможности или ресурсы: что мы можем сделать? Это вносит в уравнение элемент относительной практичности. Есть много вещей, которые мы можем делать, соблюдая взаимные интересы - свои, клиентов и коллег, но что мы можем предложить, исходя из собственных ресурсов (рис. М44.2)?
Рисунок М44.2
По Стампфу (Stumpf) и Маллену (Mullen), 1992.
Использование модели
Простое использование этой ментальной модели заключается в проверке, склонны ли вы фокусироваться на различиях или сходствах между вашими взглядами и взглядами других людей, между вашими интересами и интересами людей, с которыми вы работаете. Определение и понимание различий и сходств является признаком активного интеллекта, но люди могут демонстрировать склонность к одному типу понимания, в ущерб другому, и важно оценивать свое мышление и выявлять любые тенденции.
Будете слишком фокусироваться на различиях, и не сможете определить общие области. Будете слишком фокусироваться на сходствах, и станете находить общие области там, где их нет.
Как и в случае переговоров об изменениях, эту модель можно использовать проактивно, для развития ваших сетей. Вам можно рассмотреть:
как другие люди могут помочь вам добиться того, чего вы хотите;
какой информацией, поддержкой, ресурсами можете вы помочь другим людям;
какими совместными проектами вы можете заниматься сообща.
ССЫЛКИ
Stumpf, S.A., and Mullen, T.P., Taking Charge, Prentice Hall, 1992.
45. Восемь шагов к организационным изменениям
Джон Коттер (John Kotter) определил восьмиступенчатую модель лидерства в эффективных организационных изменениях. Эта модель относится к широкомасштабным организационным преобразованиям, но содержит также и более скромные уроки.
Создать ощущение срочности. Оцените ситуацию в компании. Установите и обсудите главные возможности и угрозы. Распространите эту информацию, чтобы внутри компании она оказала влияние на других, привлекая их внимание и подготавливая путь выигрыша от совместной работы.
Сформируйте сильную направляющую коалицию. Создайте группу, обладающую достаточной для лидерства в изменениях властью, помогите ей работать как команде. В проведении изменений средней величины эффективной может быть группа численностью до пяти человек, но Коттер отмечает, что для проведения главных изменений в большой организации для гарантии эффективного воплощения потребуется группа количеством 20-50 человек.
Создайте видение. Проводить изменения поможет картина будущего, которую относительно легко передать заинтересованным сторонам. Коттер отмечает: "В неудачных преобразованиях вы скорее всего найдете огромное количество планов, директив и программ, но не найдете видения."
Передавайте видение. Используйте все возможные способы передачи нового видения и стратегий изменений, а также завоевания сердец и умов людей, которые должны понять значение изменений. Передача видения включает действие как ролевой модели и обучение новому поведению на примерах.
Дайте возможность другим действовать в соответствии с видением. Этот шаг может включать помощь другим людям понять, как действовать для достижения изменений, поощрение их движения вперед. Это может распространяться также на корректирующие системы или структуры, серьезно мешающие изменениям.
Добивайтесь быстрых побед. Планируйте и добивайтесь видимых улучшений производительности, вознаграждайте людей, добившихся улучшений. Без этих быстрых побед люди приходят в уныние и демотивируются.
Объединяйте и укрепляйте. Используйте доверие, полученное от быстрых побед, чтобы проводить дальнейшие изменения в системах, структурах и политике, создающих помехи. Не празднуйте победу слишком рано - это очень быстро снизит мотивацию, и энергия в направлении изменений может выдохнуться. Чтобы внести в процесс новизну и энергию, находите новые конкретные проекты.
Учреждайте новые подходы. Встраивайте новые подходы в основные системы, структуры и культуру организации.
Использование модели
Коттер разработал эту модель на основе ошибок, которые он отмечал в работе менеджеров, пытавшихся осуществить главные изменения в своих организациях. Мы знаем менеджеров, успешно применяющих эту модель для структурирования своих попыток изменить аспекты работы компании.
Коттер настаивает на необходимости соблюдения каждого шага и каждой фазы модели: "Пропуская шаги, вы лишь создаете иллюзию быстроты, что никогда не даст удовлетворительного результата... Критические ошибки в любой фазе могут иметь разрушительное влияние, замедляя движение и сводя на нет тяжело давшиеся результаты."
Вы можете использовать эту модель для поддержки ваших идей по изменению вашей организации. Как бы вы прошли первые четыре шага этой модели? Каково ваше видение? Каким способом можете вы его передать, чтобы оно оказало наибольшее влияние? С кем вы можете работать как с союзниками по коалиции?
ССЫЛКИ
Kotter, John, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", Harward Business Review, March-April 1995.
Смотрите также модель 24.