46. Сети, коалиции и изменения

Ряд авторов и исследователей фокусировались на роли сетей и коалиций в осуществлении изменений. Например, Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) убеждена, что сети имеют большую важность в достижении изменений. Согласно Кантер, чтобы добиться изменений, менеджеру нужны три "инструмента":

• информация;

• поддержка;

• ресурсы.

В большинстве случаев менеджеры не имеют в своем распоряжении достаточного количества этих инструментов, поэтому они должны искать их через создаваемые ими же сети. Кантер приводит много примеров успешных "антрепренеров" из числа менеджеров среднего звена больших корпораций, поступающих таким образом.

Рисунок М46.1. Простая модель сети

При изучении использования сетей, включающем исходные исследования, а также широкое обобщение результатов работы других авторов, Каплан (Kaplan) и Мазик (Mazique) обнаружили, что эффективные менеджеры чаще всего имеют связь с людьми на всех уровнях, как с источниками торговой информации и поддержки. Менеджеры, которые в этом были успешнее, имели больше гибкости и приспособляемости, были способны понять интересы и ценности широкого круга людей, были способны объединиться с другими людьми одним общим духом - как брать, так и отдавать.

Другим автором, на чьи работы широко ссылались Каплан и Мазик (1983), является Джон Кантер, который изучал важность сетей и коалиций (см. модель 45).

Перед тем, как было выработано формальное предложение и передано на утверждение высшему руководству, помощники Кантера провели много времени, исследуя и обсуждая области, в которых были значительные изменения, подбирая людей, поддерживающих проект, которые находятся в основном среди коллег, менеджеров по связанным с этим функциям, заинтересованных лиц, потенциальных помощников. Обычно это происходило посредством неформальных личных встреч.

Использование моделей

Большинство наиболее эффективных менеджеров, с которыми нам пришлось работать, демонстрировали инстинктивное понимание важности сетей и коалиций в процессе изменений, внимание по отношению к заинтересованным людям, включая членов своей команды, менеджеров более высокого уровня, коллег, потребителей и поставщиков.

Однако многие из менее опытных менеджеров, с которыми мы работали, имели более осторожный, менее позитивный взгляд на сети. Они отчасти ожидали, что решения относительно изменений должны проводиться через формальные каналы, на полностью технической основе. Они искоса смотрели на идею формирования хороших отношений с коллегами по работе, с которыми они не находятся в прямом формальном контакте (например, члены их команды) или к тем, с кем они разделяют социальные или спортивные интересы. Построение сетей по другим мотивам рассматривается как неискренность: "подлизаться к начальнику" - одно из самых вежливых выражений по отношению к налаживанию сетей с более высоким уровнем руководства.

Тем не менее, факты организационной жизни не поддерживают эту простую точку зрения и ограниченный стиль управления. Некоторые решения относительно изменений проводились или полностью через формальные каналы, или полностью на технической основе. Многим менеджерам нужны поддержка, информация и ресурсы, которые может обеспечить только сеть. Менеджер, у которого отсутствует понимание социального элемента сетей и изменений, скорее всего провалит проект, в отличие от менеджера, осознающего, что если нужно добиться эффективных изменений, то нужно проводить больше времени, обсуждая суть вопроса, получая поддержку и собирая информацию.

Сети - это важное средство торговли и взаимной поддержки. В качестве упражнения возьмите большой лист бумаги и нарисуйте вашу сеть взаимоотношений. Лучше пишите на сети имена людей, а не их категории работы. Задайте себе вопрос: какую информацию, поддержку или ресурсы могут они вам предоставить? Что вы можете предоставить им? Какие отношения ослаблены, и их надо усилить? Каких людей вы хотели бы включить в эту сеть?

ССЫЛКИ

Kanter, Rosabeth Moss, The Change Masters, Unwin, 1983.

Kaplan, R.E., and Mazique, M., Trade Routes: The Managers Network of Relationships, Center for Creative Leadership, South Carolina, 1983.

Kotter, J., The General Managers, The Free Press, 1982.

Смотрите также модель 47.