12. Думающие шляпы
Когда мы поставлены перед проблемой или необходимостью принять решение, в голове может возникнуть путаница. На совещаниях, связанных с принятием решений, дискуссии могут колебаться от положительных до отрицательных оценок ситуации, от рационального анализа к очень эмоциональной и интуитивной оценке. Повысить осознание вами своих инстинктивных шаблонов мышления, а также организовать эти мысли и дискуссии для развития лучшего понимания событий и проблем, вам помогут думающие шляпы Эдварда де Боно (Edward de Bono).
Шесть шляп представляют основные, искусственно разделенные образы мышления. Ценность модели заключается в том, что она помогает выяснить, какой образ мышления мы используем (какую мы надеваем шляпу), реагируя на ситуацию, а также помогает нам усвоить другой образ мышления (снять одну шляпу и попробовать надеть другую).
Вот эти шляпы:
БЕЛАЯ: нейтральное, объективное мышление, основанное на фактах
КРАСНАЯ: эмоциональное, интуитивное мышление
ЧЕРНАЯ: мрачное, негативное, критическое мышление
ЖЕЛТАЯ: радостное, позитивное, оптимистичное мышление
ЗЕЛЕНАЯ: творческое, инновационное мышление
ГОЛУБАЯ: холодное, организованное, обобщающее мышление
Замена шляпы, возможно, имеет наибольшее значение тогда, когда мы слишком долго наблюдали за ситуацией и стали отрицательно к ней относиться (Черная шляпа), либо когда мы стали слишком эмоциональны или слишком полагаемся на интуицию (Красная шляпа).
Когда вы оказались в сложной ситуации, на которую у вас возникают различные реакции, полезно перебирать по очереди типы мышления. Мышление по типу Белой шляпы необходимо для определения известных фактов, мышление по типу Зеленой шляпы полезно при выяснении причин проблем и определении возможных решений, тогда как мышление по типу Голубой шляпы требуется для объединения различных участников совещания.
Использование модели
Модель думающих шляп может оказать значительную помощь в достижении вами новых точек зрения на ситуации и проблемы.
С шляпами можно с успехом познакомить команду, и затем использовать ее для решения управленческих проблем. Они не такие навязчивые, как некоторые из рассмотренных нами моделей, таких как модель уверенности или ТА, а также более легкие для быстрого обучения использованию. Как заметил де Боно, их искусственность составляет значительную часть их ценности.
Первый шаг в использовании этих шляп - запомнить их главный смысл. В этом может помочь представленная ниже диаграмма.
Рисунок М12.1
Вот типичные вопросы для активирования различных шляп:
БЕЛАЯ: какие есть факты?
КРАСНАЯ: каковы ваши чувства по отношению к этому? Какое чувство преобладает?
ЧЕРНАЯ: что может пойти плохо?
ЖЕЛТАЯ: как объединить эти идеи в хороший план? Какие выгоды это сулит?
ЗЕЛЕНАЯ: можно ли по другому взглянуть на это? Что еще можем мы здесь сделать?
ГОЛУБАЯ: Подводя итоги, что мне следует делать?
ССЫЛКИ
de Bono, Edward, Six Thinking Hats, Penguin, 1987.
.
13. Созидательность
Творческое мышление является важным аспектом обучения, так как обучение представляет собой деятельность, часто требующую нового взгляда на вещи. Созидательность часто является ключевым элементом успешного принятия решений - когда вам могут потребоваться либо новые направления мысли, либо для определения реальных проблем, либо для выработки альтернативных направлений действия. Часто творческое мышление рассматривается как ключевая компетентность эффективного менеджера, но созидательность часто находится в области, в которой наши клиенты имеют о себе негативное мнение: они изначально видят себя просто "нетворческими".
Э
то
мнение о себе часто претерпевает
изменения, когда мы знакомим их с
некоторыми методиками более инновационного
мышления. Одна из лучших известных нам
моделей определяет пять фаз творческого
мышления, впервые установленных Дэвидом
Кэмпбеллом (David Campbell):
Рисунок М13.1
Подготовка: Мы тратим время на изучение ситуации. Мы собираем информацию и приступаем к определению проблемы.
Сосредоточенность: в этой фазе усиливается подготовка, а затем, если это важный вопрос, то мы можем потратить на работу над ним много времени, реструктурируя проблему, глядя на нее с различных точек зрения, определяя возможные ответы и вырабатывая ряд новых решений.
Инкубация: мы ослабляем сосредоточенность на проблеме и на некоторое время отстраняемся от ситуации, думая обычно о чем-либо еще. Это могут быть короткие промежутки времени, когда мы едем с работы домой, когда моем посуду, смотрим телевизор, гуляем с собакой.
Озарение: во время третьей фазы наше подсознательное мышление все еще работает над проблемой, при этом приходит понимание и вырабатываются решения. Кэмпбелл называл четвертую фазу моментом "Ага!", которую Архимед называл "Эврика!".
Проверка: мы проверяем решение и решаем любые практические проблемы.
Эта простая модель в основу созидательности ставит трудолюбие, а двумя первыми фазами являются подготовка и сосредоточенность. Без приложения усилий действительно творческие решения вряд ли когда-либо будут достигнуты.
Однако фаза сосредоточенности бывает утомительной, и в случае неудачи в выработке творческого решения, даже при напряженной работе, мы можем прийти в уныние. Модель подчеркивает важность инкубационного периода, когда решение вероятнее всего появится, если мы ослабим сознательный фокус на проблеме и позволим работать над ней нашему подсознанию.
Озарение, конечно, не гарантируется. Иногда луч света происходит из ложного источника, когда наше "Ага!" может быть просто извлечением из памяти уже рассмотренного, оцененного и оставленного решения. Как и любое искусство, творческое мышление непредсказуемо.
Использование модели
Эти пять фаз модели позволяют вам составить примерный план по выработке новых идей. Он даст возможность выделить на каждую фазу достаточно времени, вне зависимости, работаете ли вы самостоятельно или организуете групповое заседание.
Модель указывает на необходимость интенсивной работы для создания основы понимания, знания фактов, для выработки достаточного количества умственной энергии, которая будет вынашивать идею о решении проблемы. После этого следует сделать перерыв, отвлечься от прямого штурма проблемы, но с твердым намерением после перерыва добиться прогресса. Далее следует оценить ваши идеи и решения, с тем, чтобы учесть любые возникшие творческие моменты.
ССЫЛКИ
Campbell, David, Take the road to creativity, Center for Creative Leadership, Greensboro, S. Carolina, 1977.
.