15. Анализ потребности в обучении
Есть много доступных инструментов, способных помочь нам оценить потребности в обучении - от простых вопросников по самоанализу до опытных центров оценки. Эти инструменты часто используют модели, основанные на удачной практике - модели поведения, умений или навыков, относительно которых мы можем измерить себя и тем самым определить пробелы и приоритеты.
Многие диагностические инструменты, и в особенности вопросники, являются слишком общими и обеспечивают лишь общее представление о том, что необходимо. Лучше, если анализ потребностей человека выполняется с учетом его конкретной работы или роли, а также с учетом организационного контекста, поскольку требуемые приоритеты и уровни способностей различаются для разного рода работ. Чтобы быть эффективным в определенной работе в определенной организации, необходимо соответствие или cогласование личных способностей, требований работы и организационных требований (рисунок М15.1).
Рисунок М15.1 По Боятжису (Boyatzis), 1982 г.
Если эффективность достигается соответствием наших личных способностей требованиям определенной работы или роли в контексте определенной организации, то чем больше будут перекрываться эти три круга, тем мы будем эффективнее.
Анализ потребностей в обучении должен ставить своей целью определение тех личных способностей, которые нам нужно улучшать, чтобы быть в своей работе более эффективными. Можно также попробовать сменить работу, чтобы привести ее в соответствие со своими способностями и интересами. Высшие руководители могут даже иметь возможность изменить организационную культуру, или повлиять на нее, чтобы привести ее в соответствие со своими способностями, изменить организацию по своему подобию.
Использование модели
Если обучение имеет смысл, то нам нужно мыслить в терминах конкретных навыков и умений, которых требует работа. Для систематического сравнения своих способностей вы можете представить себе работу в целом и составить спецификацию человека (смотрите модель 36). Любую рабочую задачу можно определить в терминах ее составных частей, или в терминах требуемых навыков и умений. Например, если ваша работа включает проведение совещаний, то руководство типичным совещанием может состоять из:
поддержания хода совещания;
ведения совещания в соответствии с повесткой дня;
подведения итогов, что было достигнуто;
обеспечения ведения протокола;
управления конфликтами и отклонениями от темы;
обеспечения возможности высказаться всем участникам, и так далее.
Список личных навыков и умений может включать в себя:
активное слушание;
подведение итогов;
управление конфликтами;
управление временем;
навыки посредника;
принятие решений;
управление групповым решением проблем, и так далее.
Проведение совещаний - это только один пример. Многие другие модели, представленные в этой книге, дают указания относительно хорошей практики в различных областях. В зависимости от вашей работы и интересующей вас области, вы можете найти конкретную модель умений и затем следовать ей.
Мы работаем с убеждением, что любому навыку или поведению можно со временем научиться, поэтому полезно иметь четкую начальную модель или структуру.
ССЫЛКИ
Boyatzis, R.E., The Competent Manager: A Model for Effective Performance, Wiley, New York, 1982.