68. Анализ "рыбья кость"
Анализ "рыбья кость" является моделью для систематического анализа и решения проблем. Она помогает отделить причину проблемы от ее симптомов, и тем самым помочь нам избежать излишней сосредоточенности на симптомах или действиях, на самом деле не решающих реальную проблему, а создающих новые.
Анализ "рыбья кость" широко используется на производстве для исследования вопросов качества. Она предостерегает нас от очевидного (но, возможно, ошибочного) заключения, и может помочь определить многие причины проблем с производительностью.
В примере, изображенном на рис. М68.1, очевидная проблема - стресс, вызванный работой - трактуется как симптом, а для определения возможных причин разрабатывается "рыбья кость".
Рисунок М68.1
Использование модели
Анализ "рыбья кость" можно использовать для самостоятельного решения проблем или для решения проблемы в команде.
В любом из этих случаев, сначала она помогает прояснить степень проблемы или симптомов, а также задать вопросы:
Каковы признаки (симптомы) проблемы?
На кого это влияет, кто вовлечен? На кого это не влияет, но может повлиять?
С каким оборудованием/системой/бизнесом есть проблемы?
Когда это впервые произошло?
Так, например, очевидной проблемой может быть сфера действия относящихся к стрессу недостатков и низкая производительность отдельных административных команд, особенно влияющих на четверых участников, начиная с прошлого Рождества.
Затем рассмотрите возможные причины. Часто полезно представить основные характеристики возможных причин в качестве основных "костей": на диаграмме (рис. М68.2) это люди, оборудование, методы, окружение и материалы.
Если вы используете это упражнение в команде, возможные причины можно установить в ходе мозгового штурма. Далее, после перерыва, наиболее вероятные варианты выбираются для последующего рассмотрения. Для самостоятельного решения проблем можно применять подобные принципы: творчески обдумайте все возможные причины, а затем уже более логически и аналитически - наиболее вероятные из установленных причин. Некоторые из установленных причин могут отражать возрастные взгляды, тогда как другие могут быть признаны основными причинами проблемы.
Рисунок М68.2
ССЫЛКИ
Senge, Peter, The Fifth Discipline, Century Business, 1992.
69. Swot-анализ
SWOT-анализ является систематическим подходом к изложению информации, предназначенной для планирования и принятия решений. Его можно использовать для всей организации на стратегическом уровне, а также при рассмотрении позиции отдельного продукта, услуги или проекта при оценке перспектив отдела или бюро. Его можно использовать даже для оценки положения отдельного человека - при планировании карьеры или при развитии персонала.
SWOT означает:
Рисунок М69.1
Сильные и слабые стороны являются внутренними факторами, а возможности и угрозы - внешними факторами, влияющими на ситуацию сейчас или в будущем.
Например, при анализе одного отдела SWOT-анализ может охватывать следующие сильные и слабые стороны:
поставляемые продукты и услуги;
отзывчивость;
эффективность;
персонал и навыки;
работа в команде.
Анализ может охватывать следующие возможности и угрозы:
связь с другими функциями;
корпоративные планы;
представление стратегических уровней;
связь ключевых видов деятельности.
Для отдельного продукта мы можем рассмотреть следующие SWOT-факторы:
дизайн продукта - его свойства и функции;
ценовые факторы, факторы продвижения и распределения;
затраты и прибыли;
размер рынка и скорость роста/спада;
доля рынка;
действия конкурентов;
изменения в технологии или законодательстве, влияющие на рынок.
Использование модели
Основная ценность SWOT-анализа заключается в том, что он используется как инструмент обсуждения информации и мнений, а также для достижения консенсуса при обсуждении реального положения дел при планировании. После проведения тщательного анализа следует ответить на вопрос: что мы можем сделать для использования большинства возможностей и сильных сторон, для преодоления слабостей и минимизации угроз?
SWOT-анализ часто используется в качестве основы для сбора информации при групповом мозговом штурме. В этом есть свои преимущества, но есть и ограничения.
Для наилучшего использования SWOT-анализа важно развивать и уточнять то, что было выработано в результате мозгового штурма. Размер полученных списков нужно сократить путем группировки и расстановки приоритетов, а точные и ясные идеи нужно развить далее. Например, оценивая позицию отдела относительно организации, кто-то может объявить сильной стороной "навыки персонала". Это слишком неопределенное выражение, чтобы оказаться полезным в последующем анализе. Какие навыки являются сильной стороной? Нет необходимости в излишней детализации до спецификации человека, но требуется прояснить природу этих навыков. Технические ли это навыки или функциональные? Или это навыки обращения с клиентами? А может быть, это навыки работы в команде? При дальнейшем рассмотрении часть навыков может оказаться сильными сторонами, а часть - слабыми.
Используя SWOT-анализ, также очень важно проверять предложения. Как и при анализе "рыбья кость", который также использует групповое обсуждение и мозговой штурм, вопросы, выдвинутые при начальном обсуждении, обычно возмещают дальнейшие исследования. Известной угрозой может быть понимание того, что на рынок выходит конкурирующий продукт с более низкой ценой. Что можно сделать, чтобы в этом удостовериться? Будет ли этот продукт привлекательным для наших потребителей?
Кто-то может не согласиться с сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, и если анализ должен приносить плоды, то может потребоваться исследование и обсуждение. Тщательный анализ обычно требует много времени.
Если SWOT-анализ был направлен в нужном направлении и основывался на содержательной и проверенной информации, то результатом будут приоритетные области действия.
ССЫЛКИ
Hill, T., and Westbrook, R., 'SWOT Analysis: It's Time for Product Recall', Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, 1997.
Stumpf, S.A., and Mullen, T.P., Taking Charge, Prentice Hall, 1992.
Смотрите также модели 12, 54, 56 и 68.