65. Противоречия

Менеджмент в основном связан с принятием решений. Если все идет само по себе и проблемы сами собой разрешаются, никаких решений не потребуется. Решения требуются там, где существует реальный выбор между конкурирующими вариантами.

У менеджеров есть множество областей для выбора. Часто, принимая решение в пользу одного выбора, можно получить отрицательное влияние на другой. Мы можем уравновесить выгоду с одной стороны некоторой потерей с другой. Например:

требуется наилучшим образом использовать ресурсы	и	требуется, чтобы потребитель был удовлетворен
пространство сзади	и	пространство спереди
консолидация	и	рост
время подготовки	и	рабочее время
цена	и	доля рынка и объем
конвергентное мышление	и	дивергентное мышление
централизация	и	децентрализация
маленький и подвижный	и	большой и мощный
стабильность	и	гибкость
консенсус	и	конфликт и творчество
развитие продукта	и	развитие рынка

По сути, модель противоречий очень проста. Она указывает на то, что мы должны находить баланс между конкурирующими требованиями. Например:

• Пространство сзади/спереди: это известный способ рассмотрения систем организации. В организациях есть люди, имеющие дело с внешним миром - возможно, общающиеся с потребителями. Позади них, словно запертые, находятся люди, которые на самом деле создают товар для продажи. Напряжение обычно возникает тогда, когда находящиеся впереди выдают большой заказ, который стоящие сзади затрудняются выполнить. Или же потребитель хочет получить товар определенного цвета, что потребует значительного времени у стоящих сзади для перенастройки машин. Это напряжение также можно увидеть в противоречии между необходимостью наилучшего использования ресурсов и необходимостью удовлетворения потребителя; развитием продукта и развитием рынка; и так далее.

• Централизация/децентрализация: предполагается, что централизация приводит к экономии на масштабе, единообразию, целостности и контролю, когда решения принимаются наверху (в центре). Децентрализация приводит к решениям, близким к действиям, для нее характерна большая гибкость и инициатива, при этом теряется непосредственное управление из центра. Типичным примером может служить постоянная борьба между отделами автоматизации, предпочитающими центральный компьютер-мэйнфрэйм и терминалы с общим программным обеспечением на столах пользователей, и пользователями персональных компьютеров, объединенных в сеть и имеющих собственное программное обеспечение.

• Консенсус/конфликт и творчество: очевидно, что консенсус выигрывает при взаимной поддержке, однако упор, сделанный на консенсус, может привести к тому, что люди отвыкнут ставить под сомнение идеи и подходы. Индивидуальность может увеличить инновации и эксперименты, но излишний упор на индивидуальности может увеличить соперничество и конфликты, способные дестабилизировать компанию.

• Время подготовки/рабочее время: время, потраченное на подготовку и развитие, скорее всего даст выигрыш в долгосрочном аспекте, поскольку люди приобретают знания и навыки, необходимые для будущего успеха. Но в краткосрочном аспекте это время - потерянное для достижения сегодняшних результатов. Без сегодняшних хороших результатов будущее компании и карьера отдельных людей может оказаться под угрозой. Поэтому требуется добиваться краткосрочного успеха, но при этом существует риск неудачи, если не создавать задел на будущее. (См. модель 38.)

Использование модели

Эти противоречия можно разрешить в определенные моменты времени. Например, с помощью систем, объединяющих участников сзади и спереди, или систем, которые делают задачи обучения важной текущей задачей.

Рассмотрите ваши условия в каждой из перечисленных областей и определите противоречия. Когда вы проводите изменения, определите не только прибыли, но и потери. Продумайте, как лучше можно снять напряженность и добиться более эффективного баланса. Будьте внимательны к общим интересам и стремитесь в первую очередь к возможности достичь результата "и...и", а не "или...или".

ССЫЛКИ

Quinn, R., et al., Becoming a Master Manager, Wiley, 1990 (for a useful exposition of competing values).

Trompenaars, Lars, 'Developing the International Manager Strategically', in Garatt, Bob (ed.), Developing Strategic Thought, McGraw Hill, 1995 (for more examples of tensions and trade-offs).

Смотрите также модели 44, 66 и 70.