14. Сферы влияния
Однажды один директор пожаловался нам, что его менеджеры приходили к нему с решениями, которых от них не требовалось, и при этом не могли найти решения, которые им следовало найти.
Э
та
простая модель помогает людям разделить,
на что они могут влиять, а на что нет.
Под давлением обстоятельств, во время
неопределенности, это может смутить
людей.
Рисунок М14.1
Существуют моменты, которые вы и ваша команда можете контролировать. Сюда входят проблемы, которые вы можете решить без посторонней помощи.
Далее, существует ряд моментов, на которые вы и ваша команда можете влиять без полного над ними контроля.
И, наконец, есть вопросы, проблемы и силы, которые влияют на вас и вашу команду. Они являются частью вашего окружения и находятся полностью вне вашего контроля или влияния.
Использование модели
Для классификации проблем и вопросов, влияющих на вас, используйте диаграмму или идею о трех уровнях влияния (рисунок М14.1). Некоторые вопросы будет легко расположить по категориям, в других случаях от вас может потребоваться оценка на деле степени вашего влияния и контроля. В реальной жизни разделение между категориями может быть слегка размытым. Возможно, что вам удастся повлиять на один исход, например, отступив от своего пути, чтобы получить поддержку своим идеям, но у вас все еще не будет ясности, насколько это окажется успешным.
Если вы рассматриваете совокупные сферы влияния вашей команды, то, очевидно, будет полезно обсудить и испытать эту модель на общем собрании. Это повысит осознание степени общего влияния и контроля, заострит внимание в первую очередь на проблемах, которые может решить команда.
Также вы можете использовать эту модель для определения способов расширения сферы своего влияния.
Влияние может быть основано:
на положении, занимаемом в организации, которое дает законную власть;
на приобретении власти;
на опыте и знаниях в определенных вопросах;
на послужном списке и репутации;
на доступе к людям, обладающим властью;
на союзе с другими людьми;
на хороших личных отношениях;
на навыках убеждения.
Можете ли вы назвать сферы, в которых вы хотели бы расширить сферу своего влияния? Решите, какие из этих компонентов влияния могут вам в этом помочь.
ССЫЛКИ
Covey, Stephen R., The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1992.
Рассматривая работу в командах, или решая производственные проблемы, эту модель можно использовать наряду с моделью 68.
О других аспектах власти в организации смотрите модель 48.
Саморазвитие
Основным вопросом, волнующим людей, стоящих перед изменениями и сложными задачами, является определение степени их способности к обучению, развитию и приобретению новых навыков. Рождаются или становятся преуспевающими менеджерами? Может ли человек научиться руководить? Эти вопросы приводят к попыткам понять, что дано от природы, а что приобретено в обучении, к попыткам объяснить процессы обучения и развития. Общей и не особенно полезной ментальной моделью является идея, что наши способности относительно неизменны. Навыки - или их отсутствие - это стабильные характеристики: "я просто неорганизованный"; "вы хорошо ведете переговоры"; "он хорошо разбирается в компьютерах".
В работе над этой книгой нас поддерживали следующие убеждения:
Мы все способны развивать и изменять себя, свои навыки, знания, позиции, производительность.
В мире ускоряющихся перемен важно учиться новым навыкам, уметь приспосабливаться к новым обстоятельствам.
Учеба и развитие проходят не всегда легко и комфортно. Существуют реальные пределы того, насколько мы можем измениться, и как долго это будет происходить. Но все мы можем завтра научиться делать то, чего не могли вчера.
Прилагая усилия для изменения и развития, полезно понимать некоторые процессы обучения. Мы считаем, что модели, перечисленные ниже, в этом отношении будут весьма полезны.
15. Анализ потребности в обучении
16. Три измерения личного развития
17. Цикл обучения
18. Стили обучения
19. Мотивация обучения
20. Обучение по двойному циклу
21. Развитие компетентности
22. Кривая обучения
23. Информация для обучения