61. Сокращение

С начала 1980-х годов в США была популярна тема конкуренции с помощью производительности - сброс жира с целью создания "тощей", здоровой, более продуктивной компании. Во многих случаях это означало исследование, каким образом сократить должности - с кратковременной выгодой на сокращении заработной платы. Изначально это называлось "сокращение", а в последнее время это называли "оптимизацией размера" (хотя фактически, оптимальный размер почти всегда меньше). В Великобритании для обозначения этого процесса использовался термин "реструктуризация".

Сокращение достигалось изменением методов работы, перераспределением ответственности, использованием информационной технологии, привлечением сторонних организаций для выполнения работ, которые до этого выполнялись внутри компании. Такой подход к выполнению работ внешними организациями доводит концепцию клиента до логического предела: услуга, которую оказывал некто внутри компании, теперь поставляется другой компанией, для которой исходная компания является, по сути, клиентом.

Использование информационных технологий являлось важным фактором в способности многих организаций "отделить" слои менеджеров среднего звена и достичь лучшей формы. В некоторых отраслях промышленности наибольшая польза была извлечена из временного и работающего неполный день персонала при сокращении работающих полный день. Это создало более гибкую рабочую силу.

Ряд других инициатив был связан с сокращением - включая гибкую работу в командах, передачу полномочий (см. модель 34), а также реинжиниринг. Реинжиниринг - это подход к повышению эффективности путем оценки стоимости, добавленной каждым видом деятельности производственного процесса. Изначально он предназначался для снижения потерь и бюрократии. Исследование, проведенное в 1994 году среди 600 менеджеров крупных западных корпораций установило, что 69 процентов компаний США и 75 процентов компаний Европы использовали реинжиниринг (Мамфорд (Mumford) и Хендрикс (Hendricks), 1996 г.). Сегодня возникают большие сомнения относительно того, добилось ли долговременного повышения производительности то меньшинство компаний, которые приняли подходы реинжиниринга.

Гэри Хэмел и С.К. Прахалад критиковали сокращение, поскольку, по их мнению, оно "поддерживало существующий бизнес, а не создавало завтрашние отрасли промышленности". Они соглашались, что сброс жира важен для здоровья компании, но их беспокоило то, что не все высшие руководители понимали "грань между срезанием жира и срезанием мускулов". Компании, которые стремились похудеть, связывая это с хорошим здоровьем, могли вместо этого добиться лишь "корпоративной потери аппетита".

Американский экономист Стефан Роч (Stephen Roach), в прошлом ведущий защитник "восстановления производительности", в 1995 г. выразил изменение своих взглядов. "Если вы конкурируете, укрепляя" - писал он - "у вас есть будущее. Если вы конкурируете, отрезая, то его у вас нет. Если отрезать все, что вы делаете, то со временем у вас не останется ничего" (IoS, 1996). В том же тоне говорил и генеральный директор компании PepsiCo "Вы не сможете сохранить свой путь к процветанию" (IoS, 1995).

Технологическое и экономическое давление заставило компании искать пути снижения затрат и повышения производительности. Повышение производительности может быть достигнуто сокращением ресурсов (или их стоимости), а также выпуском того же количества товаров и услуг - это один из путей к сокращению.

Другой стратегией по повышению производительности ресурсов являлось приобретение услуг или функций, которые прежде выполнялись внутри компании. Логика заключается в том, что компания платит за услугу лишь тогда, когда это требуется, и в ведомости на выдачу зарплаты эти люди присутствуют не постоянно. Однако стоимость приобретения услуги, в расчете на единицу продукции, может быть выше, чем при выполнении ее внутри компании. Ряд уволенных менеджеров среднего звена, вернувшись к своим бывшим работодателям в качестве консультантов, отметили рост своих доходов. Кроме того, существует опасность, что компания потеряет ценный опыт, обходясь без опытных кадров.

Другой стратегией снижения затрат является возврат ресурсов, включая распродажу частей организации, что приводит к кратковременным поступлениям в фонды акционеров.

Альтернативной стратегией является повышение выручки путем увеличения количества товаров и услуг при том же уровне ресурсов. Это может означать инновации и выпуск продуктов и услуг, отличающихся от текущих, или выход на новые рынки с существующими продуктами. В краткосрочной перспективе это более рискованная стратегия, чем стратегия возврата ресурсов. В долгосрочном аспекте Хэмел, Прахалад и другие авторы считают, что инновации и расширение - более вероятный путь к успеху.

Дополнительный риск сокращения, отмеченный Хэмелом и Прахаладом, заключается в том, что компании могут в действительности расстаться с видами деятельности, являющимися ее ключевыми способностями, источником конкурентного преимущества. Более положительным подходом, как говорят эти авторы, является определение и укрепление ключевых способностей (см. модель 59).

Использование модели

Существует ряд ментальных моделей, относящихся к сокращению, а потеря работы вызывает эмоциональные, политические и этические проблемы.

В последнее время изменились модели, относящиеся к ответственности организации в отношении трудоустройства. Большинство организаций, и, возможно, большинство работников, перешло от модели "работа на всю жизнь" (если даже они подписали такое соглашение на первом месте работы) к модели ограниченных обязательств обеих сторон, когда человек скорее всего меняет работу в течение жизни. Это повысило важность индивидуального обучения, так как нам может потребоваться изучить новые навыки, чтобы выполнять другую работу. Некоторые организации заменили обещание "работы на всю жизнь" предложением возможностей подготовки и обучения, которые помогут человеку приобрести навыки, позволяющие человеку легче найти работу.

Общей ментальной моделью высших руководителей является то, что у них нет иного выбора, кроме сокращения - что движение вперед заключается в сокращении затрат и сохранении ресурсов. Хэмелом, Прахаладом и некоторыми другими авторами, упоминавшимися выше, сделан вызов этой консервативной точке зрения. Находясь перед необходимостью сокращения затрат и повышения производительности, высшие руководители могут успешно решить, либо они (а) срезают жир или мускулы, или (b) могут вместо этого увеличить выручку.

ССЫЛКИ

Hamel, Gary, and Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

Hammer, Michael, and Champy, James, Re-engineering the Corporation, Harper, 1993.

Mumford, Enid, and Hendricks, Rick, 'Business Process Re-engineering RIP', People Management, 2 May 1996.

Independent on Sunday, 10 December 1995.

Independent on Sunday, 12 May 1996.