43. Скользящая шкала целей

Предлагая изменения, иногда легко принять слишком простую точку зрения.

Делая запрос или предложение, мы надеемся, что все будет принято в том виде, как это предложено. Мы можем подготовиться к (а) принятию и (b) отказу. Наше предложение можно представить в виде простой, узкой цели:

Однако ответ может оказаться не таким простым. Другой человек может хотеть помочь нам, ему нравится совместная работа, но он не может дать нам то, что мы хотим - тот оттенок синего цвета, который мы запросили, точно тогда, когда нам нужно, с теми затратами, на которые мы рассчитывали. Можно предоставить что-то красного цвета, немного меньше размером, тогда, когда мы пожелаем. Или желтого цвета, дешевле, на день позже. Когда мы выслушаем этот ответ, мы поймем, что более эффективным будет взгляд на цель как на спектр возможностей, от минимально приемлемого до идеального. Реально же мы ожидаем достичь результата, находящегося где-то посредине:

Идея спектра целей очевидна в формальных переговорах, таких как заключение сделок в производственных отношениях или в контрактах на поставку продукции. В этих обстоятельствах идеальной позицией одного участника может быть приближение к минимально допускаемой точке зрения другого участника. Многие ключевые понятия являются количественными, потому что они связаны с деньгами.

В большинстве предложений, касающихся изменений, есть количественные элементы: деньги (какую финансовую поддержку/инвестиции вы окажете этому предложению?) и время (когда это начнется, как долго это продлится?). Могут быть и другие количественные ресурсы (сколько людей/компьютеров/областей дадите вы мне на этот проект?) и количественные цели (какого процента прибыли должен добиться проект?).

И эта диаграмма все еще очень упрощенная, так как она касается основных, но не всех переговоров, потому что в большинстве ситуаций встречается ряд вопросов, каждый со своим воображаемым идеалом, целью и минимальной точкой отсчета, но которые можно поменять один на другой.

Выше мы уже отмечали некоторые вероятные вопросы: объем инвестиций, когда мы можем начать, как долго это продлится, какие еще ресурсы будут доступны, какой процент отдачи требуется.

Другие вопросы могут относиться к уровню поддержки руководством: в идеале это может быть четкая публичная поддержка самым высшим руководством, требующая от каждого человека сотрудничества при работе с нами. Минимумом может быть частное заявление о поддержке, и нам нужно действовать и убеждать других людей сотрудничать с нами.

Степень принятия предложения - это проблема: для нашего предложения идеальным является твердое признание, сразу и по всей компании. Сначала мы должны условиться о пробном периоде, в одном отделе.

Другой проблемой может быть степень контроля или свободы действий: мы хотим в одиночку контролировать проект, сообщая о прогрессе заместителю управляющего директора. Мы можем договориться о рапорте менеджеру по производству, который номинально имеет контроль на ежедневной основе.

Использование модели

Эта модель может быть особенно полезна в трех отношениях:

• стимуляция размышлений о различных вопросах, которые могут присутствовать в любом предложении, а не рассмотрение предложения как "цельного пакета";

• стимуляция размышлений о спектре возможных результатов по каждому из вопросов;

• стимуляция размышлений об обмене между вопросами, а также относительной привлекательности различных пакетов.

Например, предпочтете ли вы личный контроль над трехмесячной пилотной программой в одном отделе, или предпочтете рапортовать менеджеру по производству в рамках общей для компании схемы? Модель не дает ответа на этот вопрос, потому что ответ будет зависеть от ваших собственных приоритетов. Но модель может помочь вам определить этот пакет и даст вам время, чтобы взвесить ваши приоритеты.

До выдвижения предложения, или пока вы ждете подходящего момента, отметьте характеристики того, что вы хотите (это будут вопросы), а для каждой характеристики рассмотрите спектр возможностей. Это может быть скользящая шкала, если их можно посчитать, как, например, деньги или время, или возможности, которые различны качественно (например, проект будет проходить в производственном отделе, отделе маркетинга или в офисе исполнительного директора).

Для оценки вероятности каждой из этих возможностей используйте наиболее достоверную из доступной вам информации: модель не является заменителем высокого интеллекта. Подумайте о ваших предпочтениях и осмыслите шансы на успех вашего предложения, которые находятся где-то между тем, что вы ожидаете, и идеалом. Оставьте место для маневра и выработайте что-то приемлемое.

ССЫЛКИ

Kennedy, Gavin, Benson, John, and McMillan, John, Managing Negotiations, Hutchinson Business Books, 1984 (2nd edn).

Ряд неплохих идей относительно переговоров можно найти в книге Fisher, R., Ury, W., Getting to Yes, Arrow, Random House, 1997.