29. Процесс мотивации
Модели мотивации можно разделить на модели процесса и модели содержания.
Полезной моделью является модель ожиданий Портера-Лолера (Porter-Lawler), определяющая факторы, влияющие на производительность на рабочем месте.
П
роизводительность
является функцией трех аргументов:
навыков, понимания и мотивации (рис.
М29.1).
Рисунок М29.1
Хорошая производительность зависит от понимания человеком, что от него требуется, зависит от владения навыками по достижению требуемого, человек должен быть мотивирован для приложения необходимых усилий.
Слабая производительность не обязательно возникает в результате недостаточной мотивации: причиной могут быть неадекватные навыки или неадекватное понимание того, что требуется.
Мотивация для приложения усилий к выполнению задачи зависит от двух основных факторов:
Ожидаемый размер выгоды от выполнения задачи. Эта выгода может быть любого типа, включая денежное вознаграждение, личное удовлетворение, общественный статус и так далее. Люди могут быть мотивированы, когда желают избежать потерь, рисков или наказания, так что в некоторых случаях на рабочем месте они могут прилагать усилия, чтобы добиться положительных стимулов, а в других случаях могут напряженно работать, чтобы избежать негативных последствий. (См. модель 30).
Считают ли люди, что скорее всего добьются успеха в получении выгоды. Это основано на их ожидаемой вероятности успешного выполнения задачи, а также на том, считают ли они, что получат выгоду, если успешно выполнят задачу.
Низкая мотивация относительно требуемых усилий может возникать в случае, когда люди считают выгоду, которую они ожидают получить (или им говорят, что они ее получат) при выполнении задачи. Проще говоря, призовая ставка может быть слишком низкой, или они могут не оценить похвалу и признание своего менеджера, которые, вероятно, последуют за успешным выполнением задачи.
Слабая мотивация может также возникнуть в случае, когда люди считают маловероятной возможность получить вознаграждение - если, например, они считают задачу слишком сложной или если они чувствуют, что если они даже выполнят задачу, то не получат от этого выгоды. Например, в компании, близкой к ликвидации, работников могут призывать к напряженной работе, чтобы оставить компанию на плаву. Эта попытка мотивировать рабочих будет эффективна лишь с теми людьми, которые действительно верят, что есть связь между их напряженным трудом и обещаемой выгодой (дальнейшим трудоустройством). некоторые же люди могут считать, что гораздо большее влияние на то, закроется или нет компания, будут оказывать другие факторы, находящиеся вне их контроля (такие как решения высшего руководства, банкиров и кредиторов компании), поэтому эти люди не будут мотивированы к более напряженному труду.
Использование модели
Эту модель можно использовать в качестве простого контрольного списка для управления производительностью своей команды.
Для предварительного планирования, рассмотрите три фактора, которые влияют на производительность. Обладают ли члены вашей команды необходимыми навыками? Понимают ли они, что от них требуется? Как они мотивированы?
По отношению к проблемам с производительностью, будьте осторожны с предположениями, что это является результатом слабой мотивации, если только на это не будет веских причин. Уверены ли вы, что человек знает, что от него требуется? Обладает ли он навыками для выполнения того, что требуется? Есть большая разница между "не хочу делать" и "не могу делать".
Если это проблема мотивации, то эта модель указывает на два главных влияющих фактора. Вы можете повысить уровень мотивации человека, обращая внимание на величину выгоды, либо повышая веру человека в способность получить выгоду при приложении усилий. Очевидно, что у вас будет преимущество, если вы знаете, чего хотят члены команды (то есть какие выгоды они ценят). Повысить их веру в собственные возможности можно с помощью заверений и повышения их уверенности в себе. Конечно, следует ставить задачи, которые фактически находятся в пределах их способностей, а также обеспечивать достаточную поддержку и ресурсы для достижения поставленных целей.
ССЫЛКИ
Porter, L. W., and Lawler, E.E., Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968.