Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

о тдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то вре­мя как реинжиниринг может быть реализован только сверху—вниз и специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

1. переосмысление и разработка принципиальных новых биз­ нес-процессов;

2. внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязан­ности. Среди участников рабочей группы принято [13] выделять сле­дующие роли.

Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Ои иниции­рует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный ру­ководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без та­кой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников бу­дет невозможно.

Владелец процесса — менеджер, отвечающий на обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновляемый процесс. Если на фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владе­лец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — при­влечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нор­мальные условия функционирования.

Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из пред­ставителей высшего руководства компании, основная цель которо­го — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда вы­полнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.

Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирую­щий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со сторо­ны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

239

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

К роме перечисленных, также могут привлекаться следующие спе­циалисты и группы специалистов:

Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности.компании, в соответствующей отрасли, орга­низационной и продуктовой структурах предприятия и понимать сте­пень компетентности остальных членов команды проекта.

Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.

Группа документирования — сотрудники, ответственные за доку­ментальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанно­сти входит моделирование существующего и идеального бизнеса, ар­хивирование документов и обеспечение рационального документообо­рота проекта.

Основные принципы переосмысления и реинжиниринга биз­нес-процессов состоят в следующем:

Несколько работ объединяются в одну. В современных услови­ях функционирования предприятия большая часть времени по про­цессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между рабо­тами, при этом такое взаимодействие чаще всего является не продук­тивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между раз­личными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэф­фективные процедуры.

Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот прин­цип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодей­ствий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Ор­ганизационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распреде­ление функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязан­ностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны де­лать ^другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщи­ков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Та­кие решения часто применяются в рамках методики ТВВ «точно во­время».

240