Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

Планирова- Снабжение Реализация Выполнение Проведение ние деятель- компании товаров через финансовых анализа ности товаром торговые операций деятельности

подразделения компании

Рис. 7.9.2. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Недостатками данного подхода к оценке являются следующие:

• непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с вы­ полнением основных, вспомогательных и управляющих биз­ нес-процессов;

• непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

• невозможность оперативного управления торговой компанией.

На рис.7.9.3 и 7.9.4 приведены примеры оценки работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Из рис. 7.9.3 можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 7.9.4 показывает, что до перераспределения в компании наи­больший объем времени и средств занимали вспомогательные биз­нес процессы, но после перераспределения бизнес-процессов макси­мальные' затраты времени и средств стали приходиться на выполне­ние основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный метод оценки позволяет:

• определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

• рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

289

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

12%

Рис

□ Юридический отдел П Общий отдел

СИ Коммерческий отдел LJ Отдел логистики

Н Бухгалтерия Ш Финансовый отдел Я АСУ

, 7.9.3. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании

за месяц

Основные бизнес- Вспомогательные Бизнес-процессы процессы бизнес-процессы управления

Рис. 7.9.4. Оценка бизнес-процессов торговой компании

• определить временную загрузку каждого структурного подразделе­ ния компании.

В рассматриваемой торговой компании можно выделить следую­щие центры ответственности:

• центры дохода — отдел логистики, финансовый отдел;

• центры прибыли — коммерческий отдел;

• центры затрат — бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

290

Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

Н а рис. 7.9.5 приведена диаграмма оценки по центрам финансо­вого учета, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

Центры дохода

Центры затрат Центры прибыли

Рис. 7.9.5. Оценка центров ответственности по показателям доходов, затрат

и прибыли компании

На рис. 7.9.6 дана оценка прибыли компании, связанной с реали­зацией товара через торговую сеть. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной является реализация товаров через торговые секции компании.

52%

32%

П Торговые секции И Мелкооптовый склад Q Единичные продажи

Рис. 7.9.6. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании

291

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

И з рассмотренных вариантов проведения оценки наиболее эффек­тивным является последний, так как оценка выделенных центров от­ветственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.