Глава 4. Сертификация продукции и систем качества

Т аблица 4.6.1

Основные этапы сертификации производства

Номер этапа	Наименование этапа	Краткое содержание	Исполнитель
1	Представление заяв­ки на сертифика­цию производства	Подготовка исходных ма­териалов и оформление за­явки	Предприятие-заяви­тель
2	Предварительная оценка	Экспертиза исходных мате­риалов, сбор и анализ ин­формации о качестве реали­зуемой продукции, оценка целесообразности проведе­ния последующих этапов	Орган, проводящий сертификацию про­изводства
3	Составление мето­дики сертификации производства	Регламентация объектов и процедур проверки произ­водства и правил принятия решения (или оценка су­ществующей методики)	Проводящий серти­фикацию орган
4	Проверка производ­ства	Формирование группы (ко­миссии) экспертов, провер­ка производства в соответ­ствии с методикой серти­фикации, составление акта и отчета о результатах про­верки	Проводящий серти­фикацию орган
5	Оформление серти­фиката сооветствия на производство	Оформление сертификата соответствия на производст­во, внесение его в Государ­ственный реестр, выдача сертификата предприятию	Проводящий серти­фикацию орган
6	Инспекционный контроль за серти­фицированным про­изводством	Выполнение процедур про­верки стабильности качест­ва изготовления продукции в соответствии с методикой сертификации	Проводящий серти­фикацию орган

Необходимо заметить, что сертификация системы качества отнюдь не является гарантией успеха компании. По меткому замечанию аме­риканского специалиста Джурана, «высококлассная компания без про­блем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной». С этой точки зрения чрезмерное «увлечение» сертификацией не оправдано.

В действительности, в сертификате на систему качества заложена немалая сила: нужно уметь ее высвободить. Сегодня есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользо­ваться преимуществами не только от обладания сертификатом на сис­тему качества, но и от эффективной системы качества как таковой.

141

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

С ледует остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют в России, — докуменгаторства качества, проявляю­щегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (про­цедур) системы качества и при полном его отсутствии в решении практических проблем качества на предприятии. Помните, лишь ре­альное качество продукции может зарядить энергией любой сертифи­кат и оправдать затраченные усилия! Проблема в том, что для не­подготовленного слушателя слово «сертификат» гораздо приятнее и понятнее, чем слово «качество». Это ошибка — начать лучше с само­оценки.

Самооценку молено провести самостоятельно или при помощи консультантов, владеющих этой практикой. К примеру, британская фирма BNFL регулярно использует несложную методику внутрифир­менной самооценки. Этот метод позволяет «прощупать» организацию сверху донизу, чтобы понять, есть ли прогресс и где он нужен более всего. После того как общие показатели эффективности бизнеса нач­нут расти и последующая самооценка покажет более утешительные результаты, это будет означать, что система качества заработала. Ос­танется только описать ее в документах, как того требует стандарт, и сертифицировать. Очевидно, что в таком случае подготовиться к сер­тификации системы качества будет намного проще, потому что систе­ма уже готова и ясно, что она работает, а значит, будет работать и сертификат. Однако это не единственный путь.

Другим важным шагом в подготовке к сертификации является изучение практики ТОМ и стандартов ИСО 9000:2000.

Весьма важным является выбор грамотного консультанта в самом начале. Это важно потому, что проблемы качества не решаются бы­стро, что называется «в пожарном режиме». И, возможно, с кон­сультантом предстоит провести не самый короткий период в своей жизни за обсуждением весьма конфиденциальной информации о тон­костях производства и управления вашей компании. Именно поэтому частая смена консультантов считается правилом «дурного тона». Проще сразу выбрать человека или компанию, которой можно дове­рять и долгое время поддерживать хорошие отношения по примеру «семейного доктора». Тогда консультант, постоянно находясь в курсе дела, сможет более точно ставить «диагнозы», прописывать эффек­тивные «лекарства» и привлекать хороших специалистов для реше­ния особых задач.

Так, компания Xerox к концу 60-х годов XX в. имела все: самый фантастический в США рост прибыли и оборотов, самый современный Центр научных исследований, самых опытных менеджеров из лучших корпораций {Ford, General Motors, IBM). Тем не менее, этот гигант — живое воплощение «американской мечты* — к 1982 г. был поставлен перед нелегким выбором: отдать рынок японцам (за шесть лет доля Xerox на рынке упала с 80 до 14%) или кардинально изменить свое отношение к ка­честву продукции. Это — вопрос стратегический. И никакой сертификат бы им уже не помог... При помощи консультантов руководители Xerox разработали собственную программу — «Лидерство через качество», и через восемь лет планомерного внедрения этой программы в тяжелейшей борьбе сумели отыграть у японцев 6% рынка, заметно

142