Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

П роцессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.

Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-факту рами, записи об отсутствии тта работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью воз можной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.

Снижение доли согласований. Согласования — это другой вари ант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к про­цессу) контакта.

Ответственный менеджер является единственным контакт ным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

Сочетание централизовагтых и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентра­лизовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в сле­дующем:

• Происходит переход от функциональной структуры подразде­ лений к командам процессов. Такая горизонтальная структура по­ зволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности целей различных функциональ­ ных подразделений.

• Работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации их труда.

• Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники при- нимают самостоятельные решения и самостоятельно выбира­ ют возможные варианты достижения целей. Исполнители не

241

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

д олжны ждать указаний сверху, а действовать по собственной ини­циативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. В связи с многоплановостью и изменяе­ мостью работ перестроенных процессов компании должны забо­ титься не только о проведении обучающих курсов, цель которых обучить, как выполнять некоторую отдельную работу или как управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о непрерыв­ ном и широком образовании своих сотрудников.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения ре­ инжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы ко­ манды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

• Критерий продвижения в должности изменился: от эффективно­ сти выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по служ­ бе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективно­ сти его работы.

• Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника.

• Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре­ нерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приво­ дит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполните­ лей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса.

• Организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.

• Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является из­ менение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управле­ ния приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться ли­ дерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экс­пертные^ оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу сле­дует понимать причины удач и неудач.

242