Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно отно­сят следующие:

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать актив­ ную позицию. Проект должен реализовываться под непосредствен­ ным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответ­ ственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые резуль­ таты, имеют представление о сроках, необходимых для его реали­ зации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построе­ нии новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.

• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны пони­ мать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необ­ ходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Ус­ пешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.

• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной («беспроектной») схемы финансирования,

• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены имен­ но на эти цели.

• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.

• Результаты проекта должны быть конкретными.

• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме ме­ тодик и инструментальных средств (программного обеспечения).

• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не должны входить в штат компании.

• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководите­ лям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основ­ ной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мел­ ким улучшениям вопреки радикальным преобразованиям.

• Компания, не сосредоточивается на бизнес-процессах.

• Компании сосредоточиваются только на перепроектировании про­ цессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжи­ ниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.

243

И. И, Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

• Н едооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менедже­ ры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

• Согласие довольствоваться малым.

• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному спо­ собу ведения бизнеса.

• Ограниченная постановка задачи.

• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.

• Осуществление реинжиниринга не «сверху—вниз», а «снизу—вверх».

• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или пред ставляет не соответствующий уровень управления.

• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную под­ держку.

• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.

• Количество В PR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менед­ жеров непрерывно переключалось между процессами.

• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до от­ ставки генерального директора компании.

• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует кроме создания замыслов обеспечить их реализацию.

• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.

• Растянутое проведение реинжиниринга.

• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.