Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

• с оздание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью ин­ теграции в мировое пространство: рекламно-издательская деятельность, формиро­ вание деловой репутации и имидлса компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс-релизы, информа­ ционные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности ком­ пании, коммерческое предоставление информации;

• формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе ин­ формационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинго вый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

• целевой — отражает меру достижения целей организации,

• затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупнеино представлена в табл. 7.3.2.

Таблица 7.3.2 Типовая программа сокращения затрат

Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств:

сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж;

сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж;

сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные

проекты и т.д.);

снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для

выполнения текущих заказов;

прекращение производства «на склад»;

использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию

и транспорт.

Разовые меры: структурное сокращение затрат:

сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях; сокраидение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений; продажа и перераспределение активов.

Постоянные меры: повышение эффективности работы:

повышение производительности труда;

совершенствование обслуживания клиентов;

обеспечение качества продукции;

внедрение автоматизированных информационных систем;

обеспечение своевременности поставок;

совершенствование продукции;

повышение технологичности продукции;

развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для

обеспечения качества поставок и снижения затрат;

быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка;

внедрение инноваций.

253

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

О сновными видами дополнительных затрат, связанных с реструк­туризацией, являются:

• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

• обучение (повышение квалификации) работников;

• разработка и осуществление проекта развития информатизации Компании;

• создание и сертификация системы качества Компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;

• развитие службы маркетинга (в том числе, международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологиче­ ского климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских ком­паний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным [1], затраты на реструктуриза­цию, как правило, не превышают 0,3—0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, пе­ревооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5—7 % и более от затрат компании.

Осуществление в 1997—1999 гг. Нижегородской программы реструк­туризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масшта­бе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктури­зацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5—7 руб. отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий ко­эффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5; свидетельствуют о следующих параметрах эффективности рест­руктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

• сокращение строительной фазы проекта на 13 — 15%,

• сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 — 9%,

• повышение выработки на 1 работающего на 12 — 20%.

Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из ра­ботников компании, обычно с привлечением специалистов из консал­тинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный ко­митет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с при­мерно следующим распределением функций:

• главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование;

254