Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

н ификации комбинируется со стратегией занятия узких, специализи­рованных ниш.

Управление персоналом при этом строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитиче­скими и творческими способностями. Так, в фирме Bain из 70 канди­датов на одно место отбирается только один. Подготовка специали­стов проходит в диалоге «мастер—ученик».

Сотрудник консалтинговой компании Bain & Company столкнулся с трудноразрешимой проблемой, стоящей перед английской финансово-кредитной фирмой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требовало со стороны консультантов глубоких знаний гео-графическо экономических аспектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понима­ния осваиваемых продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для поиска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, которая ищет не объекты знаний, но информацию о специалистах и их специализациях. Сотрудник встре­тился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате встреч и бесед ответственный испол­нитель приобрел необходимые знания и договорился о том, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу реализации проекта.

Американский центр лечения раковых заболеваний Memorial Sloan-Kettering Cancer Center также использует стратегию персонификации. Множество специалистов принима­ют то или иное участие в каждом отдельном случае лечения болезни. Большая работа проводится по координации встреч специалистов для того, чтобы обеспечить обмен зна­ниями между исследователями и лечащим персоналом, а также между врачами различ­ного профиля. Для облегчения необходимого активного взаимодействия все сотрудники трудятся в одном и том лее (достаточно большом) здании. Каждый случай болезни представляет собой проект, и специально для него создается команда из различного рода специалистов. Команда должна собираться еженедельно для координации усилий и обмена знаниями. На таких встречах проходят обсуждения методов лечения, обнару­женных результатов анализов и пр. Кадровая политика поддерживает принятую страте­гию управления знаниями — набираются только лучшие специалисты и оплата их труда существенно отличается от других организаций (на 90—100% выше).

В области компьютерной техники примером применения стратегии персонифика­ции может служить известная компания Hewlett-Packard. Такой подход облегчает про­цессы обмена техническими знаниями, необходимыми для реализации инновационных проектов. У каждого инженера и технического работника существует план встреч с представителями других подразделений, специально назначенных для обмена опытом. Вместо того чтобы сокращать расходы на различные поездки, руководство не лимити­рует их, полагая, что такие расходы являются высокоэффективным вложением средств в управление знаниями компании.

Выявленные различия между двумя компаниями можно свести в табл. 7.6.1.

Таблица 7.6.1 Сравнение основных характеристик стратегий управления знаниями

Кодификация		Персонификация
Обеспечение высококачест­венной, быстрой и надежной информационной системы, ос­нованной на кодификации и повторном использовании объектов знаний		Обеспечение творческого, глу­бокого аналитического подхо­да к решению сложных стра­тегических проблем путем об­мена индивидуальным опытом специалистами

269

И. И. Мазг/р, В, Д. Шапиро. Управление качеством

Продолжение табл. 7.6.1

Кодификация

Персонификация

зна-

Деятельность основана на по­вторном использовании объ­ектов знаний:

• инвестирование средств в создание объектов знаний и дальнейшая их амортизация путем повторного использова­ ния;

• акцент на высоких общих доходах фирмы

Л юд и-к-документам: разработка и внедрение элек­тронной системы управления документами, обеспечиваю­щей кодификацию, хранение, распространение и повторное использование знаний

Экономиче­ские основы

Обмен

ПИЯМИ

Деятельность основана на экспертах:

— высокая стоимость реше­ний проблем, имеющих уни­кальный и специализирован­ный характер;

—акцент на поддержании вы­сокого уровня прибыльности

Человек-к-человеку: развитие сети для связывания специалистов в целях переда­чи не явно выраженных зна­ний

Большие инвестиции в ин­формационные технологии, цель которых связать людей с источником знаний

Информаци­онные техно­логии

Умеренные инвестиции в ин­формационные технологии, цель которых облегчить диа­лог между людьми и передачу не явно выраженного знания

Привлечение выпускников высших учебных заведений, подходящих для повторного использования и применения уже существующих решений. Подготовка кадров осуществ­ляется в группах и посредст­вом электронного дистанцион­ного обучения;

Вознаграждение людей за ис­ пользование и внесение зна- ний в общее хранилище

Andersen Consulting, Ernst & Young, Access Health, Dell

Управление персоналом

Примеры

Привлечение специалистов с учеными степенями, наиболее склонных к решению сложных и неоднозначных проблем. Подготовка кадров осуществ­ляется посредством обучения «учитель-ученик», один на один;

Вознаграждение людей за об­мен знаниями между коллегами

McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Com­pany, Memorial Sloan-Kettering,

Hewlett-Packard

Следует отметить, что при применении стратегии персонификации элементы кодификации знаний обязательно применяются и наоборот. Но при этом основной упор делается на какую-то одну стратегию, а другая используется в качестве вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной стратегий осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совместить обе страте­гии, рискуют провалиться в обеих.

Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на сле­дующие вопросы:

270