2.1.5. Фаза управления качеством

Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца, доктора Эдварда Деминга. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим амери­канцем, также приглашенным в порядке правительственной техничес­кой помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции — качество труда и каче­ственное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы»

Программа базировалась теперь не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в це­лом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху до­низу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопу­щения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Демин­га, Джурана, Фейгенбаума и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Рассмотрим вклад указанных специалистов в создание и развитие концепции управления качеством.

Деминг (Deming W. Edwards). Являясь одним из ведущих специалистов по стати­стическим методам обеспечения качества, в 1950 г. получил приглашение от Японского Союза Ученых и Инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени — приз для японской фирмы, внесшей наи­больший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностран­ной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой об­ласти, почетный доктор десятков американских университетов. Умер в 1993 г.

Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Деминг, стали своеоб­разным знаменем философии качества на долгие годы. В кратком изложении они зву­чат следующим образом.

1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала посто­янной. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обес­печить новые рабочие места.

60

Глава 2. История управления качеством

2. У свойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, кото­ рую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Руган­ ная 100%-ная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

4. Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вме­ сто этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного постав­ щика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отно­ шений, взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслужива ния, чтобы повышались качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.

8. Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Ни­ кто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверенным. Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать во­ просы.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструк­ торских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные пропове­ ди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое каче­ ство и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабочих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% — от ра­ бочих.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ори вотирующего на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управ­ ления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенст­ вования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразо­ ваний.

Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. На­помним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехни­ка и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» аме­риканских компаний следующие [3] :

1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оп­ тимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохра­ няется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

61

И. И. Мазур, В, Д. Шапиро. Управление качеством

4. А ттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работ­ никам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ии компании, ни цифр.

Джураи (Juran, Joseph M.). Разработал принцип «триад качества»; является од­ним из ведущих бизнес-консультантов в области качества. Совместно с Демингом был одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании кон­сультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.

Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех про­цессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

• установите цели в области качества;

• определите ваших покупателей;

• определите потребности покупателей;

• разработайте продукт в соответствии с требованиями;

• разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;

• разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

• оцените результаты процессов;

• сравните их с требуемыми параметрами;

• если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

• создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улуч­ шений;

• определите, что вы будете улучшать;

• для каждого проекта по улучшению создайте команду;

— обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации. Ишикава (Ishikawa, Kaori). Придумал «круг качества», предложил диаграмму

«причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления ка­чеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов актив­но участвует в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, внедренной на фирме «Тойота».

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава» или «ры­бий скелет», помогает искать причины проблем, в том числе связанных с качеством (см. рис. 3.1.1.1).

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.). В 60-е годы разработал принципы всеобще­го управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма — один из мировых центров консультаций в об­ласти менеджмента качества.

Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специа­листов в 50-х годах. Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» — TQC. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».

Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В книге «Всеобщее управление качеством» (1961), он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий но разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сде­лать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управле­ние качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном эле­менте цикла.

62