Вопросы.

1. Какими дихотомиями задается конкретный тип 2АИА?

2. Какой смысл полюсов дихотомии «обобщающий – детализирующий»?

3. Что такое оператор? Как для нашего случая описать действие оператора?

4. Какой из операторов задает тождественное отношение?

5. Какой из операторов задает диадное отношение?

6. Что такое граф? Нарисуйте отношение e₁₃ как граф.

7. Что такое слово? Приведите пример слова.

8. Опишите общий алгоритм решения задач по управлению персоналом с помощью операторов.

9. Опишите два класса задач по управлению персоналом, которые могут быть решены с использованием развитого в этой главе математического аппарата.

Задания.

1. Пусть тип <Ст-Д|Об-С> выбран в качестве «исходного» для того, чтобы представить типы 2АИА в виде множества {Т_i}. Другими словами, этот тип записывается в виде {0,0,0,0}. Каким дихотомии при этом присвоены значения «0»? Как в этом случае записать тип <Ст-С|Св-Д>? В каком виде будут записаны типы <Об-С|Гр-Д>, <Об-Д|Ст-С>, <Об-Д|Гр-С>?

2. Пусть тип <Об-Д|Гр-С> выбран в качестве «исходного» для того, чтобы представить типы 2АИА в виде множества {Т_i}. Другими словами, этот тип записывается в виде {0,0,0,0}. Каким дихотомии при этом присвоены значения «0»? Как в этом случае записать тип <Ст-С|Св-Д>? В каком виде будут записаны типы <Об-С|Гр-Д>, <Об-Д|Ст-С>, <Ст-Д|Об-С>? Результаты сравните с предыдущей задачей.

3. Какие отношения записываются каждым из 16-ти операторов {e_i}? (Для этого – возьмите определенный тип 2АИА в качестве «исходного»: например, из задания 1 или 2. Опишите действие каждого из операторов {e_i} на этот тип – и перейдите к его записи через компоненты информации. Затем воспользуйтесь описаниями отношений из главы 4.)

4. Нарисуйте операторы из набора {e_i} как графы. Выделите симметричные и асимметричные операторы.

5. Приведите пример решения задач на управление персоналом первого класса для совокупности из 10 разных типов 2АИА.

6. Приведите пример решения задач на управление персоналом второго класса для совокупности из 12 разных типов 2АИА.

Глава 12. Построение мотивационного пространства для управленца на основе 2аиа

Система мотивации сотрудников является одним из важнейших составляющих практической деятельности менеджера. Мы не будем рассматривать общие вопросы – ниже в этой главе будет описано несколько технологий по управлению мотивацией как коллективов, так и отдельных сотрудников.

12.1. Общий подход к управлению мотивацией персонала

Рассматривается задача при следующих ограничительных условиях:

• Производится массовый набор нового персонала.

• Прямое материальное стимулирование не рассматривается.

• Сфера деятельности новой фирмы неизвестна.

Система мотивирования будет обращена к следующим сферам жизни человека:

• Сфера деятельности на рабочем месте.

• Сфера коллективного сознательного.

• Сфера коллективного бессознательного.

• Сфера организации личной жизни индивида.

Сфера деятельности на рабочем месте.

Здесь нужно отразить следующие положения.

• Система, ориентированная на детализирующий тип 2АИА.

Должны быть сформированы четкие задания для персонала, соответствующие каждому рабочему месту. Если их пока что нет – необходимо донести до персонала, что «мы (руководство фирмы) над ними работаем». Обязательно информировать персонал, что свои предложения и/или замечания они смогут сдать такому-то менеджеру (указание фамилии, комнаты, времени приема): в течении ближайшего времени (срок, как правило, не более 2-х месяцев) они будут обработаны руководством (желательно указание фамилий и должностей) и учтены при составлении функциональных обязанностей, соответствующих конкретным рабочим местам. Детализирующий тип 2АИА ищет нормативности работы и защищенности – ему и нужно сообщить, что его «поместят в рамки норматива».

• Система, ориентированная на обобщающий тип 2АИА.

Обратить его внимание, что деятельность персонала подчинена единому производственному процессу (по выпуску товара и/или оказанию услуг). Поэтому его работа будет предоставлять ему значительные возможности по повышению эффективности ее выполнения и/или по ее оптимизации. Вследствие этого у него возникнут замечания и пожелания, которые он может, если пожелает, сдать такому-то менеджеру (указание фамилии, комнаты, времени приема – однако другому, чем для детализирующих типов!): они обязательно будут учитываться при составлении его личных функциональных обязанностей на рабочем месте. Обобщающий тип 2АИА ищет простора для принятия решений – ему и нужно сообщить, что этот простор – коридор для проявления его инициативы – ему обязательно будет предоставлен.

• Система, ориентированная на координаторов и на людей, стремящихся занять более высокое положение.

Эта система ориентирована на отбор тех, кто хочет надолго связать себя с фирмой (по сути, это идет формирование «золотого фонда» фирмы). До них нужно довести, что руководство фирмы очень интересуют их предложения по осуществлению оптимизации деятельности фирмы, вследствие чего руководство просит их направлять такому-то менеджеру (указание фамилии, комнаты, времени приема – однако другому, чем для двух предыдущих случаев!) их предложения на разные темы, связанные с повышением эффективности работы предприятия. Даже те, которые не относятся напрямую к их рабочему месту. Руководство сообщает, что оно будет поощрять такую деятельность этих людей разными способами.

Это позволит начать осуществление системы рационализаторства и изобретательства (часто используют термин «японская система качества») непосредственно сразу, выделяя при этом перспективных для фирмы людей: возможно, что и не координаторов, но тех, кто уже воспринимает фирму как «свою семью». Это, действительно, «золотой фонд» фирмы: те люди, которые искренне работают на нее, те, на кого можно положиться.

***

Осуществляя такие, ориентированные целевым образом на классы людей системы организации мотивации во вновь создающейся фирме мы одновременно получаем также и систему стимулирования творчества людей: они это любят!

Сфера коллективного сознательного.

Стимулирование коллектива как целого.

Лучшее подразделение по номинациям:

1. наибольший вклад в прибыль,

2. наиболее дружное,

3. подавшее наибольшее количество реализованных предложений,

4. имеющее наибольший коэффициент «принятые предложения / поданные предложения»,

5. лучше всех выступившие на конкурсе самодеятельности, и т.п.

Цель: люди должны почувствовать, что они – единое целое. И неважно, где: это чувство переносится на работу! К тому же, в процессе организации такой деятельности выявятся лидеры в коллективе – а их нужно знать, чтобы через них управлять коллективом. Более того: поскольку лидерство – ситуативно, возникает возможность выявить спектр лидеров, что позволяет производить более эффективную «настройку» коллектива.

***

Стимулирование коллективного творчества.

Провести конкурс среди рабочих на лучший проект для организации работы для своего рабочего места (для менеджеров – своего подразделения, соответственно). Это приобщит людей к более высокому уровню управления, заставит «поставить себя на место руководителя» – в результате, научит их ставить достижимые цели для своей работы. Одновременно – это способ выявления а) координаторов и б) перспективных управленцев.

Организация обсуждения определенного периода деятельности отдела (коллектива) в рамках коллектива (как самостоятельно, так и с привлечением вышестоящего начальства). Периодичность – от 1 недели в начале становления фирмы и до 1 раза в 2-4 недели. Руководство можно приглашать либо «на начало», либо «на окончание» такого мероприятия. Без руководства – здесь обговариваются дела более открыто, часто дело будет доходить до спора: посему нужно учить людей правильной организации таких мероприятий (вот и еще одна тема для «тренинга-как-поощрения» - смотри далее – для некоторых сотрудников). Людям нужно давать возможность «поговорить о работе» – а если при этом еще и «чаек (лучше – кофеек!) организовать» (по деньгам – дешево, но зато как наглядно и понятно: проявляется забота фирмы о людях!). Роль руководства – сделать на 2-5 минут (не более!) доклад о деятельности более высокой структуры, а также – выслушать коллективные предложения (желательно – прошлого собрания: чтобы было время в коллективе для отработки текста и сути!).

***

Выработка целей коллектива: об этом будет позже на примере страховой организации. Каждое подразделение должно иметь четко выраженную цель: к ее вербализации (словесному оформлению) можно привлекать самих сотрудников.

Сфера коллективного бессознательного.

Цель фирмы должна пронизывать все декларируемые цели и задачи каждого подразделения. Вследствие этого цель фирмы должна быть детализируема для каждого из уровней управления (пример смотри ниже - страховая компания).

Человеку важна принадлежность к чему-то долговременному, устойчивому, неизменному. Посему декларируется, что «мы пришли надолго», что «нам нужны люди навсегда». Полезно говорить о своей приверженности японской системе найма рабочей силы: в наше неустойчивое время это важно.

Необходимо постоянно подчеркивать и декларировать долговременные цели фирмы. Зачастую «текучка заедает» – и говорится о «сиюминутном». А людям – нужно постоянно увязывать сиюминутное и стратегическое.

Необходимо сформировать миф о фирме. То есть – агрегировать деятельность фирмы в Картину Мира каждого работника. Для этого – в декларируемых целях фирмы нужно «задевать» цели и задачи каждого человека. спектр решений может быть самым широким: от «мы пришли, чтобы решить проблемы наших сотрудников» и до «мы наш, мы новый мир начинаем строить», и даже «мы пришли изменить весь мир».

Полезно метафорическое отождествление подразделений с организмом: подразделение-«руки», и т.п. Это позволяет наглядно и эмоционально описать деятельность организации.

Сфера организации личной жизни индивида.

Здесь перспективна работа по следующим направлениям.

• Стимулирование посредством повышения квалификации сотрудника.

Предоставлять возможность для «лучших» людей – тех, которые вносят много принимаемых предложений – повысить свою квалификацию за счет фирмы.

Это могут быть, например:

1. тренинги на темы, близкие к работе (прохождение тренингов – обязательное условие для карьерного роста) – это особо близко для детализирующего типа 2АИА,

2. тренинги по отвлеченным от производства направлениям, но которые повышают потенциал сотрудника (например, «развитие творческого мышления», «развитие красноречия», и т.п.) – это особо хорошо для обобщающего типа 2АИА и/или для участвующего типа 2АИА,

3. направление на курсы повышения квалификации, или даже на получение «второго/первого» высшего – независимо от типа 2АИА.

• Стимулирование посредством «доски почета».

Брелок, значок, доска на рабочем месте: «Лучший сотрудник фирмы» по градациям «рабочий», «линейный менеджер», «топ-менеджер», «зам-директора». Вероятно, это имеет смысл делать это в начале – по месяцам. Материальную премию (не обязательно деньги: отдых в санатории для семьи, + пару дней к отпуску, и т.п.) – оптимально выплачивать 1 раз в год или 1 раз в пол-года, в зависимости от результатов. «Итоговое» собрание целесообразно производить в коллективах, совместив его с объявлением результатов деятельности фирмы.

• Стимулирование «за особый личный вклад».

Например, «настенный вариант доски на рабочем месте» с благодарностью от руководства (можно такое сделать много-уровневым – благодарности от начальников разного уровня). Этот способ хорош тем, что позволяет уже в течении 1 месяца (или даже 1 недели!) произвести первые поощрения: люди увидят реально сразу, что фирма рассчитывает на них (последнее – особенно важно для «тихонь» - наблюдателей)

• Выпуск собственного издания.

Периодичность – зависит от задач, которые ставятся перед ним. Даже для начала – имеет смысл как еженедельник (если есть хорошая группа людей, которые смогут осуществить «наполнение» этой газеты-бюллетеня!), так и ежемесячник. В данном случае нас интересует – «высветить» людей, которых необходимо отметить.