4. Ответ на вопросы: «Нужны ли кадровые перемещения? и какие именно?»

Итак, мы имеем все необходимые условия для того, чтобы управленческий коллектив предприятия мог успешно выполнить поставленные цели и задачи: описания оптимального строения иерархический структуры предприятия, информационных потоков и перечень необходимых для работы предприятия функциональных обязанностей.

Теперь переходим к этапу, результатом которого должно быть установление соответствия между функциональными обязанностями рабочих мест (конкретных производственных интерьеров) и конкретными управленцами. Другими словами, теперь нужно распределить необходимые для выполнения функциональные обязанности между реально работающими на предприятии людьми.

Идеальным был бы случай, когда каждый набор функциональных обязанностей соответствовал бы определенному типу 2АИА - тогда мы могли бы для выполнения заданных функциональных обязанностей выбрать одного конкретного человека. Конечно, такое невозможно: мы уже писали, что многие требования к управленцу (например, педагогу) затрагивают сразу оба полюса той или иной дихотомии, и поэтому никогда не могут быть реализованы в одном конкретном человеке!

Фактически, на этом этапе специалист в области информационного пространства и 2АИА может предложить распределения конкретных людей по рабочим местам. При этом он указывает, какие сильные стороны типа 2АИА данного человека способствуют выполнению его деятельности, а какие - являются слабыми и «мешают».

Как правило, многие такие «слабые» стороны типа 2АИА для конкретного управленца могут быть «защищены» с использованием существующих частных техник и технологий управления. Задача специалиста состоит в том, чтобы подобрать конкретных управленцев к «рабочим местам» таким образом, чтобы для каждого управленца пришлось как можно меньше «защищать» его слабые места. Иногда для этого приходится по-новому организовать информационные и управленческие потоки на предприятии - то есть предложить его реорганизацию и кадровые перестановки.

Конечно, при этом необходимо произвести учет и многих других, «НЕ-типных» характеристик конкретных людей. Учет всех таких обстоятельств может быть произведен как совместно руководителем и специалистом, или же - отдельно руководителем. Ведь, в конечном счете, именно руководитель принимает решения и несет всю полноту ответственности за свой выбор. Дело специалиста - оказание консультативной помощи.

Мы рекомендуем разбить этот этап на две стадии. На первой специалист выдает - в письменном виде - свои рекомендации по оптимизации управления на предприятии. На второй стадии - происходит корректировка с учетом реальных НЕ-социально-технологических обстоятельств. Эта вторая стадия - оформляется в рамках отдельного договора, так как представляет собой отдельный и дополнительный участок работы.

***

Сейчас обсудим ряд вопросов, связанных с координаторами.

Прежде всего следует подчеркнуть, что «работать с координаторами» может далеко не каждый специалист в области технологий управления персоналом! Как мы отмечали в главе 5, даже для того, чтобы «правильно» определить уровень координатора, специалист по Социальным Технологиям сам должен иметь уровень минимально на 1 ниже! Другими словами, тиражировщик способен определить лишь наличие координатора - да и то далеко не всегда!

Мы не будем максимально подробно обсуждать проблемы, связанные с координаторами. Как правило, «работа с координаторами» - это чрезвычайно индивидуальный вид деятельности, когда «типичные ситуации» практически отсутствуют.

Мы остановимся всего на двух ситуациях.

Ситуация первая: а что же делать, если руководитель - координатор более низкого уровня, чем его подчиненный?

Если уровень руководителя соответствует уровню целей и задач, стоящих перед предприятием, то, фактически, уровень подчиненного не соответствует уровню предприятия. Естественным решением для руководителя будет рекомендовать этого подчиненного для рассмотрения его кандидатуры в качестве управленца на более высоких уровнях. Например - в вышестоящую структуру фирмы, в которой работает руководитель (например, если руководитель - начальник отдела), или даже - в другую фирму или структуру. Руководитель может также рассматривать эту ситуацию как «обретение опыта» данным подчиненным. Также полезно использовать возможности этого подчиненного для нужд предприятия - для чего его можно ввести, например, в высшие управленческие структуры предприятия (хотя бы - в качестве эксперта, аналитика, и т.п.).

Но может быть и вторая ситуация: руководитель является координатором боле низкого уровня, чем этот необходимо.

В этом случае срочно нужно искать для предприятия координатора соответствующего уровня. Нужно понимать, что при изменении условий - например, дефолт (как в России в 1998), изменение налогового или другого законодательства, да и вообще, при «достаточно резких» изменениях «привил игры» - предприятие окажется не готовым и может получить убытки или даже прекратить свое существование.

Но, допустим, такой координатор на предприятии есть. И он - подчиненный. Обязательным ли является его «перемещение» на пост руководителя?

Другими словами: обязательно ли, чтобы формальный лидер - руководитель - был всегда координаторов более высокого уровня, чем его подчиненные? Конечно же, это должно иметь место далеко не всегда! Очень часто функции руководителя - это не функции координатора! Например, для фирмы, которая выпускает программное обеспечение для компьютеров, важно иметь координатора-программиста как можно более высокого уровня, - а руководителем фирмы может координатор гораздо более низкого уровня (в данном случае вся фирма служит в качестве инфраструктуры, которая «поддерживает» работоспособность координатора-программиста). Лос-Аламосским проектом (создание атомной бомбы в США) руководил генерал Лесли Гровс, который перед этим осуществлял руководство строительством Пентагона, - и справился он с работой отлично!

***