5. Формування стратегії виробництва товару

Як уже зазначалося, загальна (ділова) стратегія підприємс- тва розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрямки його діяльності. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефекти- вною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основ- ною стратегією.

Специфіка стратегії виробництва та умови жорсткої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це,

по-перше, виробництво за принципом «точно в термін», відповідно до

якого підприємство прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точ-

но в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу.

При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі виро-

би для складання кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це зазвичай

прийнято.

Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так

звана концепція «робити правильно з першого разу»). У цьому випадку

якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у

кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об’єкта на всіх

етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при

цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому міс- ці зростає.

Третій стратегічний принцип, тісно пов’язаний із двома попередні- ми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На ви- робничих робітників покладається обов’язок ретельно проводити про- філактику та обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки

і відмови. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характерис- тики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широ- кий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких знач- но підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності.

Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чи- ном, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуван-

ням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва зазвичай

передбачають довгострокову взаємоув’язку ресурсів підприємства. Та-

ктичні рішення є короткостроковими (як правило, на один рік) і слугують

для забезпечення стратегічних, що виступають у якості директивних.

При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рі-

шень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних проце-

сів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції тощо [30].

1. Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питання-

ми з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства

та організації виробництва на ньому є кращим з урахуванням можливо-

стей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розта-

шування підприємства — поблизу ринків збуту, джерел сировини, ро- бочої сили?

Рішення з розвитку виробничих потужностей є класичними страте- гічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень — це спеціалізація чи фокусування потужностей.

Спеціалізація та оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути сконцентровані за географічною ознакою, за групами продуктів чи фактором техноло- гії, за обсягом виробництва, в залежності від стадії життєвого циклу продукту і т.д. Конкретні стратегічні рішення з фокусування повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливос- тей конкретної бізнес-ситуації.

2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розгля- даються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напі-

вфабрикати, якщо так, то які?

Виробничі менеджери завжди прагнуть до вертикальної інтеграції

поскільки вона розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внут-

рішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком. Але при-

йняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тіль-

ки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Необхідно підкреслити

два наступних моменти:

• Організація, що приймає стратегічне рішення за вертикальною

інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий

внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний меха-

нізм ринку, що заміщається.

• Завжди варто пам’ятати, що реально ефективність будь-якого ви- робничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю коор- динації та якістю відповідного менеджменту.

3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку техно- логії виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі та реалізації найбільш ефективної з них. При вирі-

шенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу

виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі

процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка

ліцензій чи використання досвіду інших?

Основа у виборі процесу — необхідність ув’язування вимог виробу

з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у

виробництві іноді прослідковується від моменту вибору процесу. Про-

дукція має широкий діапазон — від унікальної до високо стандартизо-

ваної. Зазвичай вимоги з обсягу збільшуються в процесі росту стандар-

тизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий.

Ці фактори варто враховувати при виборі процесу.

При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінка ступеня його автоматизації, гнучкості та оцінка устаткування, що буде

використовуватися.

У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією

вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунту-

ванні прийняття стратегічних рішень, пов’язаних з технологією, теж

необхідно враховувати безліч різних факторів.

Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-

технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з ви-

користання нових технологій, позиції, наприклад, маркетологів чи фі-

нансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих ме-

неджерів. Це пов’язане, в першу чергу, з конкурентоспроможністю

процесів і продуктів. Конкурентні рішення — сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи йо-

го підвищення.

Конкурентоспроможність виробництва товарів (послуг) завжди мо-

жна виміряти. Наприклад, М. Портер ввів поняття цінності товару для

споживача [67] Вона застосовується, коли споживачами створюваних

підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комер-

ційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, прямо

залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця вели-

чина гранично конкретна і може бути точно підрахована.

У кожного конкурентоспроможного товару ціна реалізації нижча

споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цін-

ності дорівнює отриманому ним від використання товару додаткового

прибутку. Для постачальника вона відповідає «запасу конкурентоспро- можності» його продукції.

4. Масштаб виробництва традиційних продуктів. При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

• оцінки майбутнього попиту,

• інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,

• дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів. Рішення про нові проду-

кти в обов’язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналі-

зу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих об-

сягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему страте-

гічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у

виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень

для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки

руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції

колективної та індивідуальної поведінки.

Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потен-

ціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробни-

чого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначаєть-

ся відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням

розвитку виробництва. Вирішуються питання організації використання

власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність,

кваліфікація, взаємозамінність.

Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних

ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспе-

ктиві значення даного фактора буде тільки зростати. Тому стратегічні рі-

шення з виробничого персоналу в обов’язковому порядку мають потребу в

цільовому стратегічному аналізі та спеціальних обґрунтуваннях.

7. Управління якістю виробництва. Якість продукту істотно зале-

жить від системної якості його виробництва. Якість — це не тільки

найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найча-

стіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи

іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управ-

ління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії яко-

сті застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої

споживачу, але й до всіх відповідних процесів — розробки, проекту-

вання, виробництва, післяпродажного обслуговування.

8. Виробнича інфраструктура. Жодне виробництво неможливе без

відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є зна-

чними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, страте-

гічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба роз- глядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективно- сті виробництва.

9. Взаємини з постачальниками та іншими партнерами з коопера- ції. Значення цих взаємин є досить очевидним. Особливість даної пози- ції полягає в можливості вибору і розвитку одного з двох альтернатив-

них підходів: конкурентного чи кооперативного. Конкурентний, чи

американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою

джерел з того самого елементу виробничої кооперації. Кооперативний,

чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з об-

меженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній за-

лежності та довірі.

Дуже важливим є також вирішення питання з організації складсько-

го господарства чи постачання сировини, матеріалів, напівфабрикатів і

комплектуючих «точно в термін».

10. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва

продукції на склад чи за конкретними замовленнями.

11. Управління виробництвом. Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку операційного менеджменту як особливої підсис-

теми загальної системи управління підприємством. Таким чином, на ві- дміну від десяти попередніх позицій — рішення, за якими забезпечують розвиток виробництва як об’єкта управління, рішення з даної позиції повинні розвивати саме керуючу систему, тобто суб’єкт управління.