Питання для самоперевірки та контролю засвоєння знань

1. На яких принципах базується організація потокового вироб- ництва на підприємстві?

2. Дайте визначення потокового виробництва.

3. Наведіть класифікацію потокових ліній.

4. Що являє собою структура потокової лінії?

5. Охарактеризуйте проблеми розвитку потокового виробництва

та шляхи їх вирішення на промислових підприємствах.

6. Що розуміють під гнучкістю виробництва та які групи гнуч- кого виробництва Ви знаєте?

7. Дайте визначення та охарактеризуйте склад гнучкої виробни-

чої системи.

8. Які підрозділи підприємства відносять до обслуговуючих?

9. Охарактеризуйте завдання та структуру ремонтного господар- ства на підприємстві.

10. Дайте характеристику інструментального господарства.

11. Які основні завдання енергетичного господарства та його

складові?

12. Охарактеризуйте транспортне та складське господарства на підприємстві.

РОЗДІЛ

6

Управління поточним функціонуванням операційної системи

1. Оперативне управління виробництвом

1. Системи планування операційної діяльності

2. Зміст оперативного управління виробництвом

3. Організація диспетчеризації виробництва

4. Види систем оперативного управління виробництвом

Ключові терміни і поняття: планування; принципи планування; види планів; довгостроковий, поточний, оперативний плани; су- купне планування; планування матеріальних потреб (MRP); пла- нування потреби у виробничій потужності (CRP); оперативне управління виробництвом; оперативно-календарне планування; диспетчеризація; позамовна, покомплектна, подетальна системи оперативного управління.

1. Системи планування операційної діяльності

Планування — це перш за все процес напрацювання та прийняття рішень, які дозволяють ефективніше функціонувати та роз- виватись підприємству в майбутньому.

Об’єктами планових рішень є: постановка цілей і розробка стратегії підприємства, розподіл та перерозподіл ресурсів в залежності від змін внутрішнього та зовнішнього середовища, визначення необхідних ста- ндартів тощо. Прийняття таких рішень є процесом планування в широ- кому розумінні цього слова.

У вузькому розумінні цього слова планування — це складання спеці- альних документів-планів, що визначають конкретні кроки підприємст- ва по досягненню цілей, що стоять перед ним.

Основні завдання внутрішньофірмового планування:

• формулювання цілей діяльності підприємства та конкретних за- вдань, за допомогою яких вони досягаються;

• створення необхідної основи для перебудови структури підпри- ємства та системи управління нею;

• створення основи для координації діяльності робітників в процесі досягнення цих цілей;

• забезпечення вибору найкращого варіанту рішень;

• формування системи стандартів і показників, за допомогою яких

відбувається оцінка результатів діяльності підприємства.

Основними видами планів, які розроблюються підприємством є:

стратегічний план; довгостроковий план (складова частина стратегі-

чного); поточні плани; оперативні плани; інвестиційні плани; бізнес- план.

Всі перераховані плани можна об’єднати в наступні основні типи планів:

• плани-цілі — набір якісних та кількісних характеристик бажаного

стану об’єкту управління та його окремих елементів в майбутньому;

• плани для дій, що повторюються, які описують їх строки і поря-

док здійснення в стандартних ситуаціях;

• плани для дій, що не повторюються, складаються для вирішення

специфічних, заново виникаючих проблем. Вони характеризують дія-

льність підприємства в його розвитку і змінах, а не в механічних повто-

рах, їх форми — бюджети, програми, сітьові графіки.

Планування базується на наступних основних принципах: участь ма-

ксимальної кількості співробітників в роботі над планом вже на самих

ранніх етапах; неперервність планування; координація та інтеграція (по

вертикалі — координація та по горизонталі інтеграція); економічність

(максимум ефекту, але витрати на планування не повинні його переви-

щувати); створення умов для його виконання; науковий характер пла- нування; пропорційність; органічна єдність планів; комплексність; оп-

тимальність.

Тактичне планування виробництва охоплює часовий горизонт в

один рік та більш короткі періоди. Воно відбувається в формі поточних

планів, які містять тактику вирішення проблем, що стоять перед підп-

риємством на даний плановий період. Тому тактичне планування ото-

тожнюють з поточним плануванням виробництва, що є сукупністю тео-

рії та практики, підготовки та ведення процесу діяльності фірми,

забезпечуючи єдність дій всіх елементів виробництва для досягнення

поставлених цілей.

Поточне планування є етапом реалізації стратегічного плану пі-

дприємства. За відправну точку поточних планів в ринковій еконо- міці приймають прогноз продажів на поточний рік. На відміну від

стратегічного плану дещо змінюються форми представлення пото- чних планів. Поточне планування являє собою сукупність планів за різними видам діяльності підприємства, тому стосується багатьох сфер.

Короткострокові плани, як складова поточних планів, розробля- ються підприємством в цілому і по окремим підрозділам на період до одного року в формі календарних планів. Вони стосуються таких сфер як наукові дослідження, маркетинг, матеріально-технічне забезпечення, збут, виробництво. Такі плани складаються з врахуванням замовлень, наявності матеріальних та фінансових ресурсів; в основному представ- ляються у вигляді бюджетів.

Оперативні плани відносяться до періодів від одного до десяти ро- бочих днів, частіше за все вони є добовими. Такі плани складаються з трьох основних елементів:

• виробничих програм цехів, дільниць, ліній, що відображають реа- льне завантаження виробничих потужностей;

• оперативних завдань цим підрозділам;

• планів-графіків руху виробів та їх окремих частин по технологіч-

ному ланцюжку.

Таким чином, оперативні плани визначають завантаження облад-

нання; послідовність виконання окремих операцій технологічного цик-

лу; час, що відводиться для цього; розстановку людей з врахуванням

наявних виробничих потужностей, матеріальних ресурсів, персоналу.

Послідовність розробки короткострокових та оперативних планів

при поточному плануванні представлена на рис. 6.1.

Стратегічний план

Річний (поточний)

техніко-економічний план

Квартальна виробнича програма

Місячна виробнича програма

Місячний план- графік

Тижнева виробнича програма

Змінно-добове завдання

Рис. 6.1. Послідовність розробки короткострокових та оперативних планів при поточному плануванні

Проблема управління запасами і надурочними роботами стосується одного з головних застосувань сукупного планування. Сукупне плану- вання (агрегативне — Aggregate Planning) передбачає перетворення рі- чних та квартальних бізнес-планів в детальні виробничі плани, що ви- значають обсяг продукції та використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців). Завдання сукупного планування полягає в мінімізації витрат на необхідні ресурси для задо- волення попиту на продукцію в плановому періоді [83].

Агрегативне планування містить інформацію про обсяг сукупного попиту на продукцію за визначений період та дані щодо розподілу по- питу по місяцях в рамках періоду. Агрегативне планування застосову- ється в обмеженій кількості ситуацій: коли підприємство діє не по кон- кретному замовленню, а само займається виробництвом і реалізацією продукції на вільному ринку. Ця модель є ефективною коли попит на продукцію циклічно коливається протягом року або обраного періоду.

Існує два варіанта планування рівня виробництва на підприємстві:

1. Постійний рівень виробництва кожного місяця, незважаючи на

зміни попиту. Він встановлюється на різних рівнях, наприклад: на рівні

середньорічного попиту (перевага — операційна система функціонує

стабільно); на рівні мінімального попиту (перевага — гарантія реаліза-

ції всієї продукції, недолік — втрати продажу); на рівні максимального

попиту (недолік — не реалізація всієї продукції);

2. Виробництво точно відповідає обсягам попиту в кожному міся-

ці — присутня нестабільність функціонування: від завантаження виро-

бничих потужностей та понаднормових годин, до простоїв.

Основна ідея агрегативного (сукупного) планування полягає в виборі оптимальної за критерієм мінімуму сукупних додаткових витрат, чистої

або комбінованої операційної стратегії, та формуванні на її базі плану виробництва на визначений період. Чиста стратегія передбачає зміну у часі тільки однієї змінної, наприклад, рівня використання праці.

Чисті стратегії в агрегативному плануванні виробництва бувають:

• з постійним обсягом виробництва та з постійною чисельністю

персоналу;

• зі змінним обсягом виробництва та з постійною чисельністю пер-

соналу;

• зі змінним обсягом виробництва та зі змінною чисельністю пер-

соналу.

Види чистих стратегій:

• пасивні стратегії: управління рівнем запасів (заділів); зміна чисе-

льності працівників шляхом найму та звільнення; зміна темпів вироб-

ництва шляхом використання понаднормового часу та часових просто-

їв; субпідряд; використання тимчасово найнятих працівників;

• активні стратегії: вплив на попит; затримка виконання замовлен-

ня в період високого попиту; виробництво різносезонних виробів.

На рис. 6.2 показано взаємозв’язок сукупного планування з іншими

видами планування [83].

Довгострокове планування здійснюють на рік і більш тривалий пе-

ріод. Середньострокове планування зазвичай охоплює період від 6 до

18 місяців. Короткострокове планування охоплює період від одного

дня (і менше) до шести місяців, зазвичай з розбивкою на тижні.

Рис. 6.2. Види планування

Процес планування полягає у визначенні технологій і процедур, не- обхідних для виробництва та сервісу. Стратегічне планування потуж- ностей полягає у визначені довготривалих потреб у виробничих потуж- ностях. Процес сукупного планування виробництва зазвичай мало відрізняється від аналогічного процесу для сервісу. Головна відмінність полягає в тому, що у виробництві для вирівнювання випуску продукції управляють запасами. Але нижче рівня сукупного планування процеси планування виробництва та сервісу істотно різняться.

У виробництві процес планування можна описати наступним чином: група, що управляє виробництвом, вносить існуючі або прогнозні замо- влення до основного плану виробництва. Цей план встановлює обсяг і дату поставки всього асортименту виробів, необхідного для виконання

кожного замовлення. Потім переходять до вирівнювання завантаження

виробничої потужності (попереднього планування потужності), щоб

переконатись, що в наявності достатньо виробничих та складських по-

тужностей, обладнання, робочої сили і що всі основні постачальники

мають необхідні потужності для поставок комплектуючих, якщо в цьо-

му виникне потреба.

В основі наступного етапу планування — планування матеріальних

потреб (Material Requirements Planning — MRP) закладено основний

план виробництва. Саме з нього беруть дані про потреби в продукції по

періодам планування, по структурному дереву продукції визначають її компоненти, розраховують потреби в матеріалах по періодам і встанов- люють терміни розміщення замовлень на виготовлення або закупівлю по кожній деталі та вузлу для випуску продукції у відповідності до ви- робничого графіку. Більшість MRP-систем визначають також необхідні виробничі потужності, що називається плануванням потреби у вироб- ничій потужності (Capacity Requirements Planning — CRP) [83]. Ре- зультатом планування є складання денного або тижневого графіка за- мовлень на виготовлення продукції по конкретному обладнанню, виробничим лініям і робочим місцям.

У сервісі при незмінному штатному розкладі акцент роблять на складання тижневого або навіть на кожен день погодинного розкладу роботи співробітників або обслуговування клієнтів. Розклад роботи співробітників є функцією кількості часу, необхідного для надання клі- єнту послуги, кваліфікації співробітника, якості обслуговування, часу доби тощо. Багато послуг надаються поза робочий час, тому виникають правові обмеження, які впливають на графік роботи. Такі обмеження зазвичай відсутні у виробництві. При складанні графіка обслуговування клієнтів необхідно передбачати нормативний та резервний час на на- дання послуг клієнту, а також встановлювати черговість обслуговуван- ня клієнтів.