5. Проектування виробничих потужностей

Визначення необхідних виробничих потужностей базуєть- ся на прогнозі майбутнього попиту й може здійснюватися двома спосо- бами.

Спосіб 1. Коли попит на товари й послуги може бути прогнозований з достатнім ступенем точності, планування виробничої потужності ви- конується просто: майбутній попит прогнозується традиційними мето- дами (звичайно використовується регресійний аналіз (метод екстрапо- ляції)); на цій основі виконується прямий розрахунок необхідної потужності.

Приклад 7. Протягом ряду минулих років попит на продукцію фірми був стійким і визначеним. Більше того, він в основному був пов’язаний

з нормативною потужністю (годин у тиждень). Це дозволяло виконав- цям прогнозувати нормативну потужність із високим ступенем точнос- ті, використовуючи просту лінійну регресію (табл. 10.8). Необхідно скласти прогноз необхідної нормативної потужності у серпні місяці.

ВИХІДНІ ДАНІ

Таблиця 10.8

Місяць	Нормативна потужність, годин
Січень	500
Лютий	510
Березень	514
Квітень	520
Травень	524
Червень	529

Розв’язування:

На основі вихідних даних складається розрахункова таблиця 10.9.

Таблиця 10.9

РОЗРАХУНКОВА ТАБЛИЦЯ

Часовий період	х	y	х2	ху
Січень	1	500	1	500
Лютий	2	510	4	1020
Березень	3	514	9	1542
Квітень	4	520	16	2080
Травень	5	524	25	2620
Червень	6	529	36	3174
п = 6	x = 21	y = 3097	x2 = 91	ху = 10936

Використовуючи техніку мінімуму відхилень і дані табл. 10.9 розра- хуємо параметри а й b по формулах:

_∑xy −nxy

b  ;

_∑x² −nx²

a y −bx; y* a bx* .

X _∑x / n 21 / 6  3,5;

Y  _∑

y / n 3097 / 6 516,16;

_{b }10936 −6 3,5 516,6 _10936 −10839,31 _96,69 _5,5;

91 −6 12,25

91 − 73,50

17,50

a 516,16 −5,5 ⋅3,5 516,16 −19,32 496,84.

Таким чином, потужність, необхідна в серпні (місяць х*= 8), складе:

в* = а + bх* = 496,84 + 5,5х*= 496,84 + 5,5 · 8 =

= 496,84 + 44,00 = 540,84 ≈ 541 (годин в тиждень).

Спосіб 2. Коли майбутній попит на товари й нормативна потужність піддаються значним випадковим впливам, для прийняття планових рі- шень застосовуються імовірнісні моделі необхідної потужності; пода- льша послідовність дій аналогічна способу 1.

Типове завдання для умов ризику: яким повинен бути розмір спору- джуваного підприємства. Очевидно, таким, щоб задовольнити майбутній попит. Основні варіанти рішення пов’язані з факторами попиту й станом ринку для вироблених товарів. Для цього майбутній ринок повинен бути класифікований (наприклад, як сприятливий і несприятливий). Методика, що може бути ефективно використана в прийнятті планових рішень по по-

тужності з невизначеним майбутнім, — це теорія рішень. Теорія рішень

припускає використання як таблиць («платіжних матриць»), так і «дерев

рішень», які вимагають специфікації альтернатив і стану природи.

Альтернатива — наявність чи/та необхідність вибору між двома

або декількома можливостями (прийнятними рішеннями), що виклю-

чають одна одну.

Стан природи — це сформована ситуація (проблема), на яку операцій-

ний менеджер, приймаючи рішення, впливати не здатний або вплив його

надто слабкий. Для ситуації планування потужності стан природи — це

майбутній попит або сприятливість ринку. Очікуваний ефект — це сума

можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність наставання кожної з них. Для

встановлених ймовірностей варіантів стану природи можна прийняти рі- шення, що максимізує очікуваний результат альтернативи.

Це здійснюється в такий спосіб з використанням дерева рішень:

1. генерується множина альтернативних варіантів (і) розширення

потужності;

2. визначається очікуваний розмір прибутку Р (при сприятливому

ринку) і збитків L (при несприятливому ринку) по кожному з варіантів;

3. визначається ймовірність сприятливого р(Р) і відповідно неспри-

ятливого p(L) ринків, де р(Р) + р(L) = 1;

4. розраховується очікуваний ефект (ОД) у грошовому вираженні по

кожному з варіантів:

^ОД_i ^p ^P^⋅P_i ^p ^L^⋅L_i ^.

5. вибирається найбільш ефективний варіант, що дає найбільший дохід ОД, тобто max ОД_і.

Приклад 8. Керівництво компанії прогнозує можливість збільшення виробничої потужності, враховуючи варіанти пропозицій по нових то- варах А та В. При цьому, як альтернатива, розглядається і такий варі- ант, що не передбачає оновлення номенклатури. Ймовірність сприятли-

вого ринку така ж, як і несприятливого (кожний стан природи має шанс

0,5). Обґрунтувати вибір однієї з альтернатив, наведених в таблиці 2.10.

ВИХІДНІ ДАНІ

Таблиця 2.10

Альтернативи	Виграш при станах природи, тис. грн.
	Сприятливий ринок	Несприятливий ринок
1. Варіант пропозиції А	200 000	– 180 000
2. Варіант пропозиції В	100 000	– 20 000
3. «Нічого не робити»	0	0
Імовірності	0,5	0,5

Розв’язування:

Очікуваний дохід для кожної альтернативи:

ОД₁= 0,5 · 200 000 + 0,5 · (–180 000 ) = 10 000 тис. грн.

ОД₂ = 0,5 · 100 000 + 0,5 · (– 20 000 ) = 40 000 тис. грн.

ОД₃ = 0,5 · 0 + 0,5 · 0 = 0 тис. грн.

max ОД₂ = 40 000 тис. грн.

Висновок: оскільки максимальний очікуваний дохід в другій альте-

рнативі, то компанії варто вибрати варіант пропозиції товару В.