3. Методи сітьового планування: переваги та недоліки

Поняття сітьового графіка відноситься до набору графіч- них методів, що використовуються при плануванні ходу проекту і спо- стереженні за ним. Для будь-якого типу проекту основними чинниками є час, витрати і наявність ресурсів. Сітьові методи були розроблені для планування і відстежування всіх цих чинників як окремо, так і в різних комбінаціях.

Найбільш відомими методами складання сітьового графіка є PERT (Program Evaluation And Review Technique — метод оцінки та перегляду

програм) і СРМ (Critical Path Method — метод критичного шляху). Обидва вони розроблені в 50-х роках. Метод PERT був створений в 1958 році під егідою Управління спеціальних проектів ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) як інструмент для складання графіка і контролю за ходом робіт при розробці ракет Polaris. СРМ є дітищем учених Дж.І. Келлі (J.E. Kelly, компанія Remington-Rand) і М.Р. Уокера (М.R. Walker, компанія Du Pont), його створення відноситься до 1957 року. Даний метод спочатку використовувався як допоміжний інстру- мент, що застосовувався при складанні графіків проведення технічного обслуговування на хімічних заводах [83].

В сучасному світі, наприклад, у компанії Boeing методи ефективно- го управління проектами відігравали надзвичайно важливу роль як в про-

цесі розробки складально-монтажної схеми 777, так і при календарному плануванні робіт і у виробничому процесі. 20% літаків моделі 777 буду- ються в Японії, а комплектуючі поставляються іншими країнами: Австралі- єю (рульове управління), Північною Ірландією та Сінгапуром (передні

опори шасі), Кореєю (закінцівки крила), Бразилією (складання закінцівок крила і хвостового оперення) та Італією (зовнішні закрилки) [83].

Використовуючи згадані вище методи, легко представити проект в графічній формі. Його окремі завдання зв’язуються між собою таким чином, щоб основна увага була зосереджена на найважливіших для ви- конання проекту моментах.

Структура PERT і СРМ складається з шести кроків. Процедура на-

ступна:

1. визначити проект і всі його основні роботи або завдання;

2. установити всі зв’язки між роботами: визначити, які роботи по-

винні передувати і які повинні слідувати за розглянутими роботами;

3. розробити мережу, що містить усі роботи;

4. Визначити час і грошові витрати, що відносяться до кожної роботи;

5. розрахувати найдовший шлях на мережі від початку виконання

проекту до його закінчення (він називається критичним шляхом);

6. використовувати мережу для реалізації плану, розкладу виконан-

ня робіт, управління і контролю за розвитком проекту.

Крок 5 — визначення критичного шляху — є важливою частиною контролювання проекту. Роботи на критичному шляху представляють

завдання, затримка у вирішенні яких приводить до затримки виконання проекту. Менеджери користуються гнучкістю управління проектом за допомогою робіт, які лежать на некритичних шляхах, що допускають у відомих межах можливість здійснювати зміни в плануванні, розкладі виконання робіт та перерозподілі людських і грошових ресурсів.

У своїх базових формах методи PERT і СРМ були призначені для визначення найбільш тривалого за часом шляху в послідовності робіт (критичного шляху), який стає основою при плануванні і контролі за ходом виконання проекту. Для графічного відображення цієї послідов- ності в обох методах застосовуються лінії зі стрілками та вузли. Хоча PERT і СРМ трохи розрізняються за термінологією та у побудові мере-

жі, їхні методики однакові. Більш того, аналіз, що використовується в

обох методах, дуже схожий.

Спочатку PERT і СРМ відрізнялися між собою тим, що в сітьовому

графіку PERT операція позначалася стрілкою, а в СРМ — вузлом (кру-

жком). Існувала ще одна відмінність: у PERT використовувалися три

типу оцінки тривалості операцій (оптимістична, песимістична і най-

більш вірогідна), а в СРМ — тільки якнайкраща. Ці відмінності пояс-

нюються тим, що метод PERT розроблявся для роботи з складними

проектами, які характеризуються високим ступенем невизначеності, а

СРМ — для складання графіків рутинних операцій, пов’язаних із завод-

ським технічним обслуговуванням. За довгі роки існування цих двох

методів відмінності між ними стерлися оскільки користувачі СРМ по-

чали також застосовувати три оцінки тривалості операцій, а у сітьових графіках PERT операції нерідко позначаються вузлами [83].

PERT/COST є методом, який поєднує переваги обох (PERT і СРМ) методів. Застосування методів PERT і СРМ надзвичайно важливо, оскі- льки вони можуть допомогти відповісти на питання про проект, що складається з тисяч робіт:

1. Коли буде завершений проект у цілому?

2. Які роботи чи задачі є критичними в проекті? Затримка у вико-

нанні яких робіт визначає затримку в виконанні проекту в цілому?

3. Які роботи не є критичними? Ті, котрі можуть протікати повіль-

ніше, без затримки завершення проекту в цілому?

4. Яка імовірність того, що проект буде завершений до конкрет-

ної дати?

5. Щодо будь-якої дати можна одержати відповідь: виконується проект

відповідно до розкладу, відстає від розкладу чи випереджає розклад?

6. На будь-яку дату можна одержати відповідь: чи витрачаються гроші

у відповідності з кошторисом на проект, витрачено менше передбаче-

них засобів чи витрати перевершують те, що передбачено системою?

7. Чи досить ресурсів, щоб закінчити проект вчасно?

8. Якщо проект має бути закінчений у більш короткий термін, яким

є шлях, що забезпечує його завершення з найменшими витратами?

Таким чином, основне завдання управління із застосуванням методу

критичного шляху при плануванні та виконанні проектів полягає не тільки

в тому, щоб визначити певну послідовність, в якій повинні виконуватися ті

або інші групи робіт. За допомогою цього методу можна намітити ланцюг

робіт, на виконання яких буде потрібно найбільший час, що дозволить ви-

значити, в якому місці реалізації проекту найбільш важливо зробити все

можливе, щоб не допустити затримки виконання проекту.

Якщо в ході робіт одночасно виникає два так званих вузьких місця, в

першу чергу необхідно приділити увагу тому, яке було враховане при складанні графіка критичного шляху, і зробити це перш, ніж дана ситуація

спричинить цілий ряд відстрочень, які зрештою приведуть до затримки за- кінчення всього проекту. При цьому друга проблемна ділянка, не включе- ну в критичний шлях, цілком може почекати до кращих часів.

При практичному використання інформаційних систем для управ- ління проектами досить широко застосовуються різного роду програмні продукти, що дозволяють суттєво підвищити швидкість виконання всіх процесів, пов’язаних з управлінням проектами.

У 90-х роках спостерігався різкий сплеск інтересу до методів і кон- цепцій управління проектами, який супроводжувався значним зростан- ням пропозиції спеціального програмного забезпечення. Двадцять років тому існували лише декілька пакетів таких програм, а на сьогодні роз-

роблено понад 100 інформаційних систем для управління проектами, і застосування їх росте в геометричній прогресії. Сьогодні серед відпові- дного програмного забезпечення досить популярними є Microsoft Proj ct for Windows, Primavera Project Planner, Time Line, Project Scheduler, Milestone, Schedule Publisher, Texim Project.

Програма Microsoft Project розповсюджується з електронним на- вчальним посібником, що є однією з причин її величезної популяр-

ності серед менеджерів, що управляють проектами середньої вели- чини. Даний пакет дозволяє складати графіки витрачання ресурсів, розподіляти ресурси по рівнях і між операціями, а також здійснюва- ти контроль витрат і створювати графіки і звіти, повністю готові до використання.

Для складання графіка виконання проекту доцільно скористатися програмою Milestone, Etc. компанії Kidasa. Створені з її допомогою графіки Гантта здатні відображати навіть взаємозалежність між опера- ціями в процесі розгортання проекту, і, якщо в ході реалізації проекту графіки потребують оновлення, дані про початок і закінчення операцій в них легко замінюються новими.

При роботі над дуже великими проектами або навіть програмами,

що складаються з декількох проектів, частіше за інших використову-

ється програма Primavera Project Planner. Вона, зокрема використовува-

лась для управління багатомільйонним проектом відновлення Центру

світової торгівлі, зруйнованого терористами. Програма аналізу ризику

для казино Монте-Карло, також створена компанією Primavera, викори-

стовувалася для визначення того, яким часом і сумами слід ризикувати

при різних допущеннях [83].

Серед основних джерел фінансування проектів можна виділити на-

ступні:

• власні фінансові кошти (прибуток, амортизаційні відрахування,

кошти, які виплачують страхові органи як відшкодування), а також інші види активів (основні фонди, земельні ділянки тощо) і залучених кош-

тів (кошти від продажу акцій, добродійні чи інші внески, кошти, які ви- діляють вищі за рівнем холдингові чи акціонерні компанії, промислово- фінансові групи на безоплатній або пільговій основі);

• асигнування з державного, регіональних і місцевих бюджетів, фонду підтримки підприємництва, надані на безоплатній основі;

• іноземні інвестиції, надані у формі фінансової чи іншої участі у статутному капіталі спільних підприємств, а також у формі прямих грошових внесків міжнародних організацій і фінансових установ, дер- жав, підприємств та організацій різних форм власності;

• різні форми позикових коштів, зокрема кредити, надані держа- вою на зворотній основі; кредити іноземних інвесторів; облігаційні по-

зики; кредити банків, інвестиційних фондів і компаній, страхових това- риств, пенсійних фондів; векселі тощо.

Важливою складовою успішної реалізації проекту є планування ви- трат на проект. Усі учасники проекту — постачальники, банки, підряд- чики — повинні враховувати вартісні показники проекту при плану- ванні власної діяльності. Для цього застосовується кошторис проекту.

Під кошторисом розуміють комплекс документальних розрахунків, не-

обхідних для визначення розміру витрат на проект. Кошторис виконує

подвійну функцію: з одного боку це документ, що визначає вартість

проекту, а з іншого — це інструмент для контролю та аналізу витрат

коштів і ресурсів на проект [53].

Наприкінці даного розділу доцільно ще раз підкреслити важливість

колективної або групової роботи. Ефективне управління проектами є

більш складним процесом, ніж просте використання сітьових графіків.

Воно потребує чіткого розподілу відповідальності за виконання тих або

інших робіт, чіткої системи своєчасної подачі звітів про хід проекту та

ефективного управління персоналом.