Взаємозв’язок «вхід — перетворення — вихід» у типових операційних системах

Система	Основний «вхід»	Ресурси	Основна перетво- рююча функція	Типовий очіку- ваний «вихід»
Лікарня	Пацієнти	Лікарі, медсестри, медикаменти, устат- кування	Медична допомо- га (фізіологічне перетворення)	Здорові люди
Оптова база	Одиниці об- ліку запасів	Складські бункери, вантажно-розванта- жувальні машини	Збереження і пе- рерозподіл запасів	Швидка дос- тавка, досту- пність запасів

2. Формування операційної стратегії підприємства

Для розробки певних стратегічних рішень доцільним є ви- користання матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ — BCG Matrix) чи матриці росту/частки ринку.

В класичному вигляді матриця БКГ використовується для оцінки і порівняння товарних груп та містить 4 квадранти в координатах «шви- дкість зростання» — «відносна частка ринку» (рис.10.2):

Темпи приросту ринку, %

Низькі Високі

«Знаки питання» «Зірки»

« Собаки» «Грошові мішки»

0 Мала 1 Велика Відносна частка ринку

Рис. 10.2. Матриця Бостонської консультаційної групи

1. « Собаки» — найменш привабливий сектор;

2. «Знаки питання» (в літературі також зустрічаються терміни «важ-

кі діти», «дикі кішки») — швидке зростання робить їх привабливими

для ринку, але їх відносна частка низька і породжує питання, чи вдасть-

ся реалізувати потенційно високі прибутки;

3. «Зірки» — зазвичай, найкраща позиція для бізнесу (вони також можуть генерувати власні внутрішні потоки інвестицій);

4. «Грошові мішки» («дійні корови») — бізнес в цьому секторі з ві- дносно великою контрольованою часткою ринку і за лідируючих пози- цій у галузі забезпечує достатньо високий прибуток.

В основі матриці БКГ лежить модель життєвого циклу товару, від- повідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: 1) ви- хід на ринок (товар — «знак питання»); 2) ріст (товар — «зірка»); 3) зрілість (товар — «грошовий мішок»); 4) спад (товар — «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бо- стонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошо- вих потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізу-

ється на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції за-

значеної матриці можна віднести кожний вид продукції підприємства.

Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками

відносної частки на ринку (ВЧР) і темпів росту галузевого ринку (ТРР).

Показник ВЧР визначається відношенням частки ринку бізнес- одиниці до частки ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що пока- зник ВЧР ринкового лідера буде більше одиниці. Якщо значення ВЧР, наприклад, дорівнює двом, то це означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більша, ніж у найближчого конкурента. З іншого боку, якщо показник ВЧР менший за одиницю, то це відповідає ситуації, ко- ли частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Цей стан ґру- нтується на кривій досвіду.

Інша змінна — ТРР — базується на прогнозах продажу продукції галузі і пов’язана з аналізом життєвого циклу галузі. Керівництво підп- риємства може експертним методом оцінити стадію життєвого циклу галузі, у якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреби у фінансах.

Середньорічний темп зміни обсягів реалізації за кожним видом про- дукції визначається як відношення одного рівня тимчасового ряду до другого, взятого за базу порівняння, і виражається у відсотках або в

коефіцієнтах росту. Середньорічний темп росту за п років обчислю-

ється за формулою:

Т _р ^п−1

Y_{n ,}

Y₁

де Y — значення обсягу реалізації відповідно за п-й (поточний) або

1-й (базовий) рік.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення

відносної частки ринку, по вертикальній осі — темпів росту ринку. Да-

лі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо матрицю

(Рис. 10.2). Значення змінної ВЧР, що дорівнює одиниці, відокремлює продукти — ринкові лідери — від послідовників. Що стосується іншої

змінної, то, як правило, темпи росту галузі 10% і більше розглядаються як високі. Можна рекомендувати використовувати як базовий рівень, що розділяє ринки з високими і низькими темпами росту, темп росту валового національного продукту в натуральних показниках або серед- ньозважене значення темпів росту різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма. Вважається, що кожний із квадрантів матриці опи- сує істотно різні ситуації, що вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу.

Матриця БКГ має багато спільного з кривою життєвого циклу това- ру. Однак її перевага чи відмінність від простої моделі життєвого циклу

товару (галузі) полягає в комплексному розгляді відповідного набору продуктів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і розробці рекомендацій відносно перерозподілу фінансових потоків між продуктами. Бажана послідовність розвитку продуктів наступна:

«Знаки питання» →«Зірки» →

→«Грошові мішки» [і якщо неминуче] →«Собаки»

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля передбачає, в тому числі, рішуче відмовлення від безперспективних продуктів.

В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства по- винний включати 2-3 товари — «грошові мішки», 1-2 «зірки», декілька

«знаків питання» з орієнтацією на майбутнє і, можливо, невелику кіль- кість товарів — «собак».

Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар —

«грошовий мішок», багато «собак», декілька «знаків питання», але не

має товарів-»зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старію-

чих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні

результати діяльності підприємства відносно обнадійливі. Надлишок

нових товарів може привести до фінансових проблем.

Для визначення сьогодення й майбутнього становища бізнесу з пог-

ляду привабливості ринку й спроможності товару конкурувати на ньо-

му найчастіше використовують так звані портфельні моделі аналізу

стратегії. З їхньою допомогою й вибирають продуктову стратегію під-

приємства, тобто вид товару й порядок дій з ним, що забезпечують до-

сягнення цілей організації на черговий плановий період.

При формуванні продуктової стратегії можна користуватися насту- пним набором рішень і принципів формування продуктового портфеля:

«зірки» оберігати й зміцнювати; по можливості позбуватися від «со- бак», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберігати; для «гро- шових мішків» необхідний твердий контроль капіталовкладень і пере- дача частини грошового виторгу під управління менеджерів вищого рівня; «знаки питання» підлягають спеціальному вивченню, щоб уста- новити, чи не зможуть вони при певних капіталовкладеннях перетвори- тися в «зірки»; комбінація продуктів «знаки питання», «зірки» і «гро- шові мішки» приводить до найкращих результатів функціонування — помірної рентабельності, гарній ліквідності й довгостроковому росту збуту й прибутку; комбінація «знаки питання» і «зірки» веде до нестій- кої рентабельності й поганої ліквідності; комбінація «грошові мішки» і

«собаки» веде до падіння продажів і рентабельності.

Приклад 2. Підприємство спеціалізується на випуску товарів, які

реалізуються на чотирьох сегментах ринку. Нинішній та потенційно

майбутній портфель підприємства містить 9 елементів. Обсяг реалізації в грошових одиницях (ГО) за останні чотири роки, частка ринку підп- риємства та найсильнішого конкурента за кожним видом продукції по- дані у табл. 10.2. Використовуючи матрицю БКГ, сформувати опера- ційну стратегію підприємства.

Таблиця 10.2

ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЯ ПРОПОЗИЦІЙ ПІДПРИЄМСТВА

Види продукції	Обсяг реалізації по роках, ГО				Частка ринку, 2011р., %
	2007	2008	2009	2010	Підприємства	Конкурента
1	2400	2900	2900	2500	34	17
2	510	550	590	649	33	21
3			90	130	5	7
4	1650	1700	1850	2405	11	9
5	200	240	280	448	15	10
6			60	100	1	7
7	900	600	580	348	40	18
8	1000	1000	980	686	16	16
9	1600	1200	900	400	2	4

Розв’язування:

Вихідні дані для побудови матриці БКГ розраховуються згідно на-

ступних рекомендацій:

1. Розрахунок темпів росту ринку (ТРР) здійснюється за кожним ви-

дом продукції через індекс темпу росту за останній період, що розгляда-

ється (2009-2010 рр.), як відношення обсягу реалізації продукції за 2010

рік (поточний) до обсягу її реалізації за 2009 рік (попередній) і вира-

жається у відсотках або в коефіцієнтах росту. Наприклад, ТРР для

продукції №1 дорівнює 2500 / 2900 = 0,86.

2. Відносна частка ринку визначається відношенням частки підприєм-

ства на ринку до частки провідної конкуруючої фірми. Частки ринку

підприємства або сильнішого конкурента знаходяться як відно-

шення обсягу реалізації до ємності ринку даної продукції відповід-

но підприємством або сильнішим конкурентом.

Наприклад, ВЧР для продукту №1 дорівнює 34 / 17 = 2. Це означає,

що обсяг реалізації підприємством продукту №1 перевищує реалізацію

аналогічного продукту сильнішою конкуруючою фірмою у два рази.

3. Результати розрахунку частки (%) кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації підприємства за 2010 р. зведені в табл. 10.3.

Таблиця 10.3

ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ ПОБУДОВИ МАТРИЦІ БКГ

Показник	№ продукції
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпи росту ринку	0,86	1,1	1,44	1,3	1,6	1,7	0,6	0,7	0,44
Відносна частка ринку	2	1,6	0,7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0	0,5
Частка продукції у за- гальному обсязі реалі- зації підприємства, %	33,9	8,4	1,6	27,0	4,2	1,2	6,7	10,7	5,3

4. За вихідними даними будується матриця БКГ.

Як масштаб оцінки окремих видів продукції (середні значення в мат-

риці) застосовуються: середній індекс темпів росту ринку, що дорів-

нює одиниці, тобто обсяг продажу постійний, і відносна частка рин-

ку — середня величина в діапазоні від мінімального до максимального

значення відносної частки на ринку. Діаметр кола для зображення продук- ту вибирається пропорційно частці обсягу продукції в загальному обсязі

реалізації підприємства.

Матриця БКГ має вигляд, представлений на рис. 10.3.

2

1,8

1,6

1,4

1,2

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

ТРР

6

5

3

4

2

1

8

7

9

ВЧР

0 0 2 0 4 0 6 0 8 1 1 2 1 4 1 6 1 8 2 2 2 2 4 2 6 2 8

Рис. 10.3. Матриця БКГ

5. Один з можливих варіантів стратегії підприємства представлений в табл. 10.4.

Таблиця 10.4

ВАРІАНТ ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Сегмент	№ виду продукції	Операційна стратегія
«Знаки питання»	6,3	За рахунок інвестицій провести додаткові дослі- дження та вирішити: або забрати з продуктового портфелю продукт №6, або збільшити частку ринку продукту №3
	4	Збільшити частку ринку
«Зірки»	5,2	Збільшити обсяг реалізації, оберігати і зміцнювати за рахунок додаткових інвестицій
«Грошові мішки»	7,1	Збільшити обсяг реалізації продукту №7. Підтри- мувати продукт № 1. Надлишок грошових засобів направити на підтримку продуктів № 2,3,4,5
«Собаки»	9	Забрати з продуктового портфеля
	8	Зменшити обсяг реалізації

Основний напрямок стратегії підприємства — зміна структури продук- тового портфеля і перерозподіл наявних грошових засобів.