6. Особливості сфери послуг, що впливають на операційну стратегію

На підприємствах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості та- ких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробницт- ва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів підприємства. Так, наприклад, рішення додати розширити спектр про- понованих послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч про- тесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення не- доцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).

Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описаних нами у виробничій сфері, можуть застосовуватись і в секторі послуг. Так, наприклад, для того, щоб зосередитися на наданні якоїсь визначе- ної послуги, сервісні підприємства також можуть скористатися концеп-

цією PWP (завод у заводі). Наприклад, використовуючи її, лікарня мо- же розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслу- говування конкретних груп пацієнтів: кардіологічне, онкологічне, реа- білітаційне відділення, відділи кадрів і постачань.

Великі універмаги також звичайно групують товари і послуги в так звані відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему за-

мовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну

структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ —

будь то спортивний одяг для жінок, відділ обслуговування покупців,

відділ чоловічого чи дитячого одягу чи відділ господарських речей —

працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особ-

ливо якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з

різними потребами.

Суть ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на кор-

поративному рівні в сфері обслуговування відображена в чотирьохета-

пній моделі, представленій в табл. 2.2 [83]. У першому стовпці таблиці

перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісне підпри-

ємство в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені чотири основних критерії, які повинні врахо-

вуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці страте- гії. В інших клітинках представлена інтерпретація думок, висловлених вищими керівниками компаній, які представляють кожну з обговорю- ваних стадій.

Щодо даної моделі необхідно зробити наступні зауваження. По- перше, варто пам’ятати, що кожна стадія, досягнута конкретною фір- мою, не є однозначною.

Будь-яке підприємство, що працює в сфері послуг, поєднує в собі унікальний набір варіантів якості обслуговування, кадрової політики і т.д. Воно може за різними показниками знаходитися на різних стадіях описаної нами моделі чи включати підрозділи, які знаходяться на більш

високій чи низькій стадії в порівнянні з іншими.

По-друге, рівень конкурентоспроможності підприємства може бути

дуже високим (стадії III і IV), незважаючи на те, що воно ще не досягло

найкращих результатів за всіма показниками (перерахованими у підзаго-

ловку таблиці). Така ситуація можлива, якщо компанія винятково ефекти-

вно працює в напрямках, найбільш важливих для досягнення успіху.

По-третє, варто пам’ятати, що обійти яку-небудь з описаних вище

стадій неможливо. Кожне підприємство повинно придбати визначену

кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би йо-

го серед конкурентів; і воно повинно пройти стадію досягнення такої

компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі пі-

дприємства проходять усі стадії дуже швидко.

Г. І. Капінос, І. В. Бабій

44

Таблиця 2.2

ЧОТИРИ СТАДІЇ ДОСЯГНЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ СЕРВІСНОЮ ФІРМОЮ

Стадія	Характеристика стадії	Якість обслуговування	Освоєння нової технології	Персонал	Форма управління
1. Вивід нових послуг на ри- нок	Клієнт користується послугами фірми з причин, не пов’язаних з високими пока- зниками її ефективності. Фірма в кра- щому випадку реагує на запити клієнтів удосконаленням операцій	Повністю залежить від витрат; дуже сильно варіюється	Тільки коли це необхідно для виживання, під примусом	Скований у ро- боті	Управління персо- налом
2. Досягнення необхідної кваліфікації	Клієнти не прагнуть свідомо придбати послугу даної фірми, але усвідомленість не виключається. Виробничі функції виконуються на по- середньому рівні, без ентузіазму	Відповідає очікуван- ням деяких спожи- вачів; відповідає од- ному — двом основ- ним критеріям якості	Якщо виправ- дано знижен- ням витрат	Ефективний ре- сурс; дисципліно- ваний; точно ви- конує техноло- гічні процедури	Управління проце- сом
3. Придбання певної компе- тенції	Клієнти прагнуть придбати послугу саме цієї фірми, ґрунтуючись на її га- рній репутації постачальника послуг, що прагне виконувати будь-як і запити споживачів. Операції постійно удо- сконалюються, що стимулюється ефе- ктивністю управління персоналом і сис- тем, що забезпечують спрямоване обслуговування клієнта	Перевищує деякі очікування клієнтів; відповідає багатьом основним критеріям	Якщо це явно приводить до поліпшення якості обслуговування	Наділений пра- вом вибору аль- тернативних процедур	Робота з клієнтами і стимулювання ро- боти персоналу
4. Надання	Назва компанії ототожнюється з висо-	Підвищений інте-	Джерело пере-	Активний і но-	Вищий управлін-
послуг світо-	ким рівнем обслуговування Рівень її	рес клієнтів; носить	ваг лідера, за-	ваторський, са-	ський персонал є
вого класу	обслуговування не просто задоволь-	наступальний ха-	безпечує мож-	мостійно ство-	джерелом нових
	няє клієнта, він захоплює його і, от-	рактер; якість не-	ливість робити	рює нові	ідей.
	же, розширює сферу його очікувань до рівня, який не можуть досягти конку- ренти фірми. Операції часто оновлю- ються і вдосконалюються. Постійно поліпшується кожен елемент процесу	змінно підвищу- ється	те, чого не можуть робити конкуренти	процедури	Заохочує співробі- тників у прагненні до кар’єрного зро- стання
	надання послуг, що забезпечує пере-
	вагу можливостей у порівнянні з мож-
	ливостями конкурентів