1.4 Основы маркетинга

Исходя из базовой концепции маркетинга, описанной выше, интересов альтернативных участников общего дела и логики маркетинга, ориенти­рованного на ресурсы, можно вывести ряд основополагающих и в выс­шей степени утилитарных принципов маркетинга, которые служат руко­водством по теории и практике маркетинга. Эти принципы подчиняются логике процессов, основанных на стоимости и описанных Вебстером (Webster, 1997). Каждый из этих принципов кажется настолько очевид­ным, что не требует формулировки. И все же признание этих принципов и применение их в деятельности организаций может коренным образом изменить реакции организации на нужды клиентов и взаимодействие с клиентами.

Принцип 1. Нацеливайтесь на нужды клиента

Первый принцип маркетинга, вытекающий из всего сказанного выше, вос­ходит собственно к концепции маркетинга. Он признает, что достижению дальних целей организации, независимо от того, относятся ли они к фи­нансовой или социальной сфере, больше всего способствует ориентация на клиента, - но не безотносительная ориентация! Из признания этого факта следует, что организациям необходимо тщательно изучить желания и потребности клиентов и после этого четко определить, в чем они состоят и как организация может удовлетворить их наилучшим образом.

Второй вывод: судить о том, насколько организация устраивает своих клиентов, могут только сами клиенты. О качестве товаров или услуг, предлагаемых на рынке, клиенты будут судить по тому, в какой мере они отвечают их потребностям. С точки зрения клиентов, качественным про­дуктом или услугой является такой продукт или услуга, который их уст­раивает или "подходит для их цели", а не такой, который отличается роскошью, ненужной для клиентов.

Как показывает Левитт (Levitt, 1986), принятие подхода, при котором деятельность организации регулируется рынком, ставит перед организа­цией ряд основных вопросов. Вот самые важные из них:

• В каком бизнесе мы работаем?

• В каком бизнесе мы могли бы работать?

• В каком бизнесе мы хотим работать?

• Что нам необходимо сделать, чтобы попасть в этот бизнес или

закрепиться в нем?

Ответы на эти вопросы часто могут приводить к пересмотру всей систе­мы взглядов и перспектив организации. В главе 2 мы подробнее остано­вимся на определении бизнеса и покажем, какую существенную роль играет такое определение в стратегическом направлении деятельности.

Принцип 2. Конкурируйте только на тех рынках, где вы можете добиться преимущества

Выбор рынка - одна из ключевых задач любой организации. Организация выбирает, где она будет конкурировать и куда будет направлять свои ресурсы. При выборе рынка рассматривается множество факторов, в том числе и такой, как степень привлекательности данного рынка для орга­низации. Но особенно важным на конкурентных рынках будет другой вопрос: достаточно ли у нас умения и знаний, чтобы конкурировать? Кладбище несостоявшихся корпораций усеяно компаниями, которые со­блазнились привлекательными с виду рынками, но после усиления кон­куренции обнаружили, что у них нет реальных возможностей для веде­ния борьбы. Многие неудачники из числа интернет-компаний .соm нача­ла 2000-х годов увидели возможность, но на деле не имели достаточных навыков и знаний, чтобы добиться преимущества над другими интернет-компаниями или "традиционными организациями в реальных зданиях" (мы вернемся к этому в главе 18).

Принцип 3. Клиенты не покупают продукты

Третий базовый принцип маркетинга заключается в том, что клиенты покупают не продукты; они покупают то, что продукт может сделать для них, - решение своей проблемы. Другими словами, клиентов не столько интересуют технические особенности продукта или услуги, сколько польза, которую можно получить от приобретения, использования или потребле­ния данного продукта или услуги.

Например, любитель все делать своими руками, который собирается крепить к стене полки для книг, соберет все инструменты, необходимые ему для этой работы. Одним из них может быть дрель, которой он будет проделывать отверстия, чтобы вкрутить в них шурупы для крепления будущей полки. Однако мастеру-любителю не нужна четвертьдюймовая дрель, ему нужно отверстие диаметром четверть дюйма. Дрель - всего лишь способ получения этой пользы (отверстия); она будет служить ре­шением для удовлетворения данной первичной потребности лишь до тех пор, пока не появится лучший метод или решение (Коt1ег, 1997). В ис­следовании данного вопроса можно пойти и дальше - на самом-то деле необходимо хранилище для книг (или, - уж во всяком случае, в отдален­ной перспективе, - возможно, альтернативные способы хранения знаний и информации на электронных носителях). Конкуренция появится не единственно со стороны других производителей дрелей, но и со стороны лазерных устройств для пробивания отверстия в стенах; проектов стен, в которых изначально предусмотрены штифты для крепления полок; адгезионных материалов, которые будут держать полки; альтернативных способов хранения книг. Этим и отличаются между собой отрасль - компании с аналогичными технологией и продуктами, и рынок - клиенты с проблемой, которую нужно решить, или с потребностью, которую нужно удовлетворить. В этом смысле производители бытовых электроприборов могут считать себя отраслью - все они производят белые "ящики" с элек­тродвигателями, - но рынки, которые они обслуживают разные, - это рынок стирки, рынок хранения продуктов питания и так далее. Точно так же и садовникам на самом деле не нужны газонокосилки. Им нужно, чтобы трава была не выше 1 дюйма. Следовательно, новый сорт стойкой травы, которая растет до высоты не более 1 дюйма, может составить серьезную конкуренцию производителям газонокосилок, точно так же как и искусственные заменители травы или стили дизайна садов без использования травы.

Это вовсе не научное теоретизирование. Одним из направлений марке­тинга розничных продаж в гастрономии является управление в категори­ях. Розничные торговцы выделяют категории из потребностей клиентов, а не из брендов производителей. Например, одной из распространенных категорий является "замена продуктами, готовыми к употреблению". Задача производителей - доказать розничному торговцу, что ценного до­бавляют их продукты и бренды к данной категории. В самом простом варианте определение категории выглядит так:

Производитель производит картофельные чипсы.

Розничный торговец продает соленую закуску.

Клиент покупает завтрак!

Если смотреть на рынок с точки зрения клиентов, можно получить совсем другое представление о рыночных возможностях и угрозах своей | конкурентоспособности.

Результаты некоторых наблюдений неожиданны. Wа1-Маrt, рознич­ный торговец США, торгующий со скидками, и владелец Британской гастрономической сети Asdа по пятницам продают одноразовые подгуз­ники вместе с упаковками пива. Почему? Анализ данных, собранных в торговых точках, показал, что эти продукты покупают вместе. Моло­дые отцы по просьбе своих супруг заходят купить упаковку одноразо­вых подгузников по пути с работы домой и используют возможность заодно купить и пива (потребности в таких покупках могут иметь слу­чайную связь между собой!), - и это дает повод розничному торговцу определять категорию.

Очень важно, чтобы продавцы рассматривали продукты и услуги как "наборы полезностей", или сочетание приманок, которые вместе дают что-то ценное клиенту.

Одна из задач руководителя, по маркетингу - обеспечить, чтобы орга­низация направляла свою деятельность на решение проблем клиентов, а не занималась исключительно продвижением собственных текущих (и часто временных) решений.

Принцип 4. Маркетинг - слишком важная сфера, чтобы ее можно было предоставить подразделению маркетинга (даже если такая служба еще существует)

Все чаще маркетинг становится делом каждого человека в организации. Действия всех могут повлиять на конечных клиентов и степень их удов­летворенности.

Кинг (Кing, 1985) указывает на ряд заблуждений по поводу того, что такое маркетинг. Одно из наиболее коварных заблуждений он называет "маркетингом службы маркетинга". Оно имеет место, когда организация принимает на работу специалистов-профессионалов в области маркетин­га, которые великолепно умеют анализировать маркетинговые данные и рассчитывать долю рынка до трех знаков после запятой, но имеют очень незначительное реальное влияние на продукты и услуги, предлагаемые организацией своим клиентам. Подразделение маркетинга рассматривается как единственная служба, которая "ведет маркетинг", таким образом, другие подразделения могут заниматься своими задачами, и стре­миться к собственным целям.

По мере того как организации упрощают свою структуру, сокращая количество бюрократических уровней управления и продолжая снимать искусственные функциональные барьеры между подразделениями, все более очевидным становится тот факт, что маркетинг является делом каждого. Очевидно также и то, что маркетинг имеет такое значение и для жизнеспособности, и для процветания организации, что дело такой важности нельзя предоставить только лишь одному подразделению маркетинга.

В то же время очевидно, что нельзя ограничиваться утверждением о том, что маркетинг является "делом каждого", и останавливаться на этом. Если маркетинг является "делом каждого", он может превратиться в » "ничье дело". Грейзер (Greyser, 1997) указывает на необходимость одновременного повышения статуса рыночной ориентации и сокращения официального функционального подразделения маркетинга, видя в них две стороны одной медали:

"Несмотря на то что функция маркетинга ("ведение маркетинга") зак­реплена за подразделением маркетинга, проявление заинтересованно­сти в маркетинге и работа с постоянной мыслью о маркетинге должны стать делом каждого. Что произойдет, если (почти) каждый займется этим делом? По мере того, как компании становятся все более заинте­ресованными в маркетинге, они проводят крупные сокращения офици­альных "подразделений маркетинга". Выражаясь кратко, следствием тенденции, проявляющейся в том, что организации начинают переос­мысливать маркетинг и лучше относиться к нему, является рассредо­точение деятельности по осуществлению маркетинга, например, пу­тем создания оперативных групп для решения конкретных задач".

Принцип 5. Рынки разнородны по своему составу

Все очевиднее становится тот факт, что большинство рынков неоднород­ны; они состоят из разных индивидуальных клиентов, субрынков или сегментов. В то время как одни клиенты могут купить, например, авто­мобиль для недорогих поездок из пункта А в пункт Б, другие могут купить его для комфортабельных или безопасных поездок, а третьи мо­гут купить его по причинам, связанным с общественным положением, или для удовлетворения своих амбиций и создания собственной репута­ции. Организации, которые стремятся удовлетворить состоящий из сег­ментов рынок с помощью универсального продукта, практически неиз­бежно оказываются между двух или более стульев и становятся уязви­мыми для четко нацеленных конкурентов.

Вспомнив о принципе 2, мы приходим к очевидному выводу: основной способ сегментации рынков строится на полезности, которую получают клиенты от приобретения или потребления продукта или услуги. Прак­тика показывает, что сегментация по полезности (глава 10) является одним из наиболее успешных способов сегментации рынков, так как вы­являет истинную причину сегментации - потребность в различных полезностях.

Принцип 6. Рынки и клиенты постоянно изменяются

Банальностью стало высказывание о том, что нет ничего более постоян­ного, чем временное. Рынки динамично изменяются, и практически все продукты имеют ограниченный срок существования, который истекает при появлении нового или лучшего способа удовлетворения лежащих в их основе желаний или потребностей; другими словами, они существуют лишь до тех пор, пока не появится новое решение или иной поставщик полезности.

Судьба логарифмической линейки, а перед тем - логарифмических таб­лиц, погубленных карманным калькулятором, - классический пример того, как проблема (потребность в быстрых и простых вычислениях) была лучше решена более современной техникой. Полезности, предлагаемые калькулятором, наголову превзошли логарифмическую линейку по ско­рости и удобству пользования.

Такое признание, что продукты не всемогущи, что они подчиняются схеме жизненного цикла продукции, состоящего из ввода в обращение, развития, достижения совершенства и угасания, побудило компании планировать на более далекую перспективу. Они должны быть уверены в том, что когда их сегодняшние источники существования отойдут в не­бытие, в портфеле компании будут новые продукты им на смену. Разра­ботка процесса планирования портфеля продуктов стала одним из самых далеко идущих вкладов маркетинга в стратегическое управление за по­следние годы. Эти разработки рассматриваются в главе 3.

Очевидна также и потребность в постоянном совершенствовании про­дуктов и услуг. Изменяются желания клиентов, которые, как правило, становятся более требовательными в отношении качеств, которые они рассчитывают получить от данного продукта или услуги, и организации должны постоянно повышать уровень своих предложений, чтобы удер­жать, не говоря уже о том, чтобы улучшить свои позиции.

Рис. 1.6. Усовершенствование продуктов и процессов

Существует два основных процесса усовершенствования. При первом с помощью инноваций единовременно выполняется относительно большой этап. Появление карманного калькулятора стало знаменательным событи­ем, которое уничтожило индустрию логарифмических линеек буквально в один миг. Другие этапные изменения в технике, такие как появление цветного телевизора и компактных дисков, привели к изменению целых отраслей за такое же короткое время.

При втором подходе меньшие по масштабу изменения проводятся на постоянной основе. Ряд авторов (например, Imai, 1986) назвали такой подход одним из главных факторов успеха японских организаций на ми­ровых рынках с начала 1950-х годов. Японцы называют непрерывное улучшение Kaizen и рассматривают его как неотъемлемую часть жизни организаций. Организации все в большей мере стремятся соединить пре­имущества от инноваций поэтапного изменения с непрерывным (Kaizen) улучшением. На рис. 1.6 представлено схематическое изображение дан­ного процесса.

Влияние изменений в технике и технологии острее всего ощущается, наверное, в компьютерной индустрии. Иногда трудно бывает вспомнить, что компьютеры были изобретены после Второй мировой войны, настолько прочно они вошли сейчас в деловую жизнь и быт людей. В журнале Computer World Тоффлер (Toffler, 1981) отмечает:

"Если бы автомобильная промышленность совершила тот же прорыв, что и компьютерная индустрия за последние тридцать лет, Rolls Royce стоил бы 2,5 доллара, проезжал бы примерно 2 000 000 миль на галло­не горючего, и шесть таких автомобилей помещалось бы на булавоч­ной головке!"

Если соотношение было таким 20 лет назад, можно только представить, какие аналогии были бы сегодня!

Чтобы стратегическое управление могло справляться с изменяющими­ся условиями маркетинга, оно должно все в большей мере регулиро­ваться рынком. Роль маркетинга в руководстве разработкой и внедре­нием стратегии можно определить так, как показано на рис. 1.7. Роль эта тройственная.

Рис. 1.7. Роль маркетинга в организации