6.3 Выявление ключевых видов компетентности организации

В последние годы немало внимания уделяется выявлению и пониманию "ключевых видов компетентности" организации. Например, Rentokil -группа, предоставляющая разнообразные виды услуг - определяет свой ключевой вид компетентности таким образом:

"Умение предоставлять высококачественное обслуживание (от борьбы с вредителями до здравоохранения и услуг телохранителей и охранни­ков) на территории клиентов с помощью тщательно отобранного, хоро­шо обученного и высоко мотивированного персонала". (Simms, 1996)

Потребность в выявлении "характерной компетентности" компании под­черкнута с помощью очень убедительного анализа преуспевающих меж­дународных компаний, выполненного Прахаладом и Хэмелом (Prahalad and Hamel, 1990). Авторы доказывают, что важнейшей основой конку­рентоспособности являются главные виды компетентности организации.

Как уже известно из главы 1, одна из проблем, с которой сталкиваемся во время разработки новых стратегий, состоит в том, чтобы сосредото­читься на важнейших видах компетентности в качестве основы для стра­тегии - на "главном бренде", вместо портфеля брендов и направлений бизнеса. В своей самой простой форме доказательство заключается в том, что компания, скорее всего, действительно может достичь мирового уровня только по пяти-шести видам деятельности, и высокая производи­тельность станет результатом концентрации внимания и сил именно на этих направлениях в ущерб всем остальным. В конце 1990-х гг. много усилий было приложено к тому, чтобы переместить фокус внимания круп­нейших организаций в основных видах деятельности:

■ В 1996 году корпорация Grand Metropolitan объявила о своих пла­нах продажи брендов и подразделений бизнеса на общую сумму 150 миллионов фунтов стерлингов. Компания постепенно избавля­лась от двух третей своего европейского бизнеса в сфере обществен­ного питания, чтобы сосредоточиться на четырех ключевых глобаль­ных брендах: Pillsbury (производство охлажденного теста); Green Giant (производство консервированной сладкой кукурузы); мороже­ное Haagen-Dazs; мексиканские продукты питания Old El Paso.

■ В компании Unilever Найэлл Фитцджеральд активно занялся реа­лизацией стратегии на сужение фокуса внимания компании до важ­нейших брендов пищевых продуктов и моющих средств, а также на отказ от таких видов деятельности, как, например, европейский рыболовецкий бизнес, и различных брендов, включая торговую марку John West (Wheatcroft, 1997).

■ Тем временем корпорация Procter & Gamble была занята устране­нием многочисленных суббрендов стиральных порошков и вариан­тов упаковки, чему была посвящена целая кампания под названием "Великое мыльное упрощение" (Mazur, 1996).

■ В компании /С/ продолжалась программа по изъятию инвестиций из второстепенных видов деятельности. После отделения на ран­нем этапе компании Zeneca произошел отказ от бизнеса в сфере производства красителей. В 1997 году большая часть принадле­жавших компании предприятий по производству промышленных химикатов была продана компании DuPont, США. С приобретени­ем специализированных химических предприятий компании Unilever произошло смещение акцентов в главном бизнесе компании ICI. Она отказалась от массового производства распространенных хи­мических веществ, обратившись к развитию более прибыльных предприятий по выпуску специализированных химикатов, напри­мер, покрытий для компьютерных микросхем Pentium и клея для одноразовых подгузников (Blackwell, 1997).

Прахалад и Хэмел (Prahalad and Hamel, 1990) определяют ключевые виды компетентности как основополагающие навыки, технологии и виды ком­петентности, которые можно сочетать различными способами с целью создания следующего поколения продуктов и услуг:

■ Для компании Canon основными видами компетентности являются ее навыки и технологии в сфере оптики, создания изображений и микропроцессорного контроля, которые дали ей возможность вы­жить и добиться процветания на многоотраслевых рынках копиро­вальной техники, лазерных принтеров, фотоаппаратов и сканеров.

■ Компанию ЗМ основной вид компетентности в сфере производства клейкой ленты вывел на разнообразные рынки с такой продукцией, как бумага для заметок "Post-it", магнитная лента, фотопленка, самоклеящаяся лента и абразивные инструменты со специальным покрытием.

■ Компетентность компании Black & Decker связана с производством небольших электродвигателей, используемых для приведения в дей­ствие многих приборов и инструментов.

Для определения ключевых видов компетентности Прахалад и Хэмел предлагают три теста:

1. Ключевой вид компетентности обеспечивает потенциальный до­ступ к широкому разнообразию рынков. Виды компетентности в сфере систем отображения данных необходимы, к примеру, для того, чтобы дать компании возможность конкурировать на несколь­ких различных рынках, включая рынки миниатюрных телевизоров, калькуляторов, портативных компьютеров или ноутбуков, телефо­нов с протоколом WAP и т.д.

2. Ключевой вид компетентности должен вносить весомый вклад в

выгоды, получаемые потребителем от использования конечного про­дукта или услуги. Другими словами, компетентность имеет боль­шое значение, если она является существенным фактором, опреде­ляющим удовлетворенность и выгоду клиента.

3. Конкурентам должно быть трудно скопировать ключевой вид ком­петентности. Очевидно, вид компетентности, который можно защитить от посягательств конкурентов, обладает более высокой ценностью, чем тот, который может быть общим для нескольких компаний.

Обратите внимание на то, что эти требования в основном не отличаются от выводов, опубликованных в более ранней литературе по RBV, об оп­ределении ресурсов, позволяющих создать устойчивое конкурентное пре­имущество. К только что описанным трем характеристикам можно добавить еще один полезный тест о том, может ли данный вид компетентно­сти сочетаться с другими навыками и возможностями с целью создания уникальной ценности для клиентов - это группирование видов компетен­тности, о котором уже говорилось выше. Например, возможно, один вид компетентности сам по себе не соответствует приведенным критериям, но в сочетании с другими представляет собой необходимый ингредиент, определяющий уникальность фирмы. Другими словами: что случится, если мы будем лишены данного вида компетентности?

Прахалад и Хэмел доказывают, что важнейшим управленческим навы­ком в будущем станет умение выявлять, культивировать и использовать основные виды компетентности, обеспечивающие возможность роста. Этот аргумент об основных видах компетентности является неопровержимым, и, конечно, именно он представляет собой силу, движущую важнейшими корпоративными изменениями, такими как:

■ отделение и продажа видов деятельности и брендов, не являющих­ся ключевыми;

■ создание сети стратегических союзов, в которых каждый партнер имеет собственный ключевой вид компетентности с целью форми­рования рыночного предложения;

■ организационные изменения, связанные с переходом от стратеги­ческих единиц к новой "стратегической архитектуре" (Prahalad and Hamel, 1990).

Тем не менее следует помнить наставление Портера (Porter, 1985) о том, что стратегия - это нечто большее, чем просто решение сосредоточить внимание на нескольких ключевых видах компетентности. Достижение мирового уровня в сфере деятельности, не способствующей созданию высочайшей ценности для клиента, - это дорого и опасно. Например, в 1960-1970-е'гг. компания IBM добилась необычайного уровня господства на мировом рынке компьютеров. К началу 1980-х гг. на долю компании IBM приходилось 40 процентов всего мирового объема продаж в компь­ютерной отрасли и 70 процентов всей получаемой прибыли. Ключевым видом компетентности компании IBM были "большие железяки" - рабо­та с крупными клиентами и массивными универсальными компьютерны­ми системами. В 1980-е гг. рынок фундаментальным образом изменился, что было связано со стремительным распространением недорогих персо­нальных компьютеров на промышленных и потребительских рынках. Позиция, в которой находилась компания IBM, не позволяла ей конкури­ровать на новом рынке, где господствовали мелкие поставщики, работа­ющие с множеством мелких покупателей. Традиционный ключевой вид компетентности компании IBM не обеспечивал ей достаточное конку­рентное преимущество в условиях новой рыночной реальности. Страте­гия Джона Эйкерса, рассчитанная на нападение на Intel и Microsoft, потерпела крах. Фактически, в 1990-е гг. Лу Герстнер принес в IBM свое новое видение Глобальной Сети IBM в качестве реверсивной стратегии -создание Глобальной Сети позволяет использовать ключевой вид компе­тентности компании IBM в сфере работы с "большими железяками" (Lattice, 1996).

Поддавшись впечатлению от непревзойденного мастерства, с которым компания выполняет определенный вид деятельности, производит про­дукт или предоставляет услугу, вполне можно поверить, что в этом и заключается ключевой вид компетентности данной компании. Но прежде чем принять это предположение за основу для конкурентного позицио­нирования, необходимо проверить его в условиях рынка. В данном слу­чае может пригодиться выявление ключевых видов компетентности с последующим выделением из них "отличительных возможностей" (Piercy, 1997), т.е. тех, которые создают конкурентное преимущество согласно типу, описанному Портером (1996).

Снайдер и Эбелинг (Snyder and Ebeling, 1997) полагают, что, хотя выявление и использование ключевых видов компетентности лежат в основе конкурентного преимущества и высочайшей производительности, существует еще ряд важнейших условий, обязательных для соблюдения. О них необходимо помнить при оценке ключевых видов компетентности, иначе анализ окажется бесполезным, если не приводящим к обратным результатам:

■ Виды деятельности и виды компетентности - это не одно и то же: "качественные продукты" и "маркетинговая сила" являются не видами компетентности, а атрибутами, приобретенными благода­ря наличию ключевых видов компетентности. В 1980-е гг. компа­ния General Electric сконцентрировалась на маркетинге с целью создания сильного имиджа бренда, но уступила лидерство компа­нии Panasonic (Matsushita), которой удалось понять, что искус­ство производства компонентов и сборки оказывает более силь­ное влияние на увеличение ценности для клиента. Ключевой вид компетентности компании Honda связан с производством малога­баритных двигателей. Honda отступила со своих первоначальных позиций в отрасли производства мотоциклов и перенесла свой опыт выпуска малогабаритных двигателей в сферу производства автомобилей небольшого размера, насосов, газонокосилок и дру­гих продуктов, в составе которых двигатели представляли собой существенный элемент дополнительной ценности. Снайдер и Эбе­линг (Snyder and Ebeling, 1997) отмечают: "Если бы в компании Honda решили, что их ключевым видом компетентности является поставка мотоциклов и связанных с ними продуктов, производи­тели газонокосилок по всему миру сегодня были бы гораздо более состоятельными".

■ Избегайте длинных перечней: по определению, ключевых ви­дов компетентности не должно быть более десятка. Большинство преуспевающих компаний выбрали в качестве целевых один-два основных вида деятельности - их идентификация является важней­шим вопросом, требующим решения со стороны руководства.

■ Добивайтесь консенсуса в управлении: чтобы виды компетент­ности сохранялись и распространялись во всей организации в ка­честве основы для стратегии, руководство должно прийти к общему мнению о том, какие это виды компетентности, и действовать соот­ветствующим образом. Ранее мы отмечали, что этот процесс не всегда бывает прямым.

■ Усиливайте и направляйте ключевые виды компетентности:

недостаточно выявить ключевые виды компетентности и согласо­вать их определения. Это бессмысленно, если они не служат осно­вой для принятия всех стратегических решений.

■ Обменивайтесь ключевыми видами компетентности с дру­гими организациями: концентрация внимания на ключевых ви­дах компетентности вполне может стимулировать сотрудничество с целью создания связей с приносящими дополнительную ценность видами компетентности других компаний. В действительности ло­гика "неприбыльного предприятия", охватывающая фирмы в це­почке начисления стоимости, явно требует того, чтобы компании обменивались своим опытом с другими. Идеальным примером тому может служить автомобильный сектор (Womack and Jones, 1996). Аналогичный подход наблюдается в Проекте внутрифирменного об­мена передовым опытом (Intra-Firm Transfer of Best Practices Project) (Szulanski, 1997). Дальнейшие комментарии о переходе от конкурен­ции к сотрудничеству между фирмами приводятся в главе 15.

Тем не менее практическое решение этих фундаментальных проблем в оперативном порядке можно обеспечить с помощью описываемой ниже структурной основы, позволяющей оценить корпоративные ресурсы с точки зрения сильных и слабых сторон.