17.2 Запланированное новшество

Поскольку все, связанное с инновациями, столь неопределенно, можно ли управлять ими? Применение формализованных процессов разработ­ки новых продуктов позволяет достичь большего успеха по сравнению с импровизированным подходом к инновациям. Тем не менее нужно обратить внимание на различие между изобретением и инновацией. Первое - это открытие нового устройства или нового процесса. Спра­ведливо будет сказать, что менеджеры не могут установить сроки появ­ления новых идей или предсказать, когда будет определенное изобрете­ние, и, конечно же, не могут знать, когда именно произойдет научное открытие. Изобретение нельзя запланировать. Нередко оно происходит по воле случая или благодаря настойчивости и находчивости ученого/ изобретателя. Совсем другое дело инновации. После того как сделано новое научное или техническое открытие или возникла идея нового продукта, вероятность успешной коммерциализации этой идеи зависит в основном от прозорливости руководства компании, занимающейся планированием выпуска нового продукта и формулировкой стратегии, а также от того, насколько квалифицированно идет разработка и вы­пуск на рынок новых продуктов. С момента открытия/рождения новой идеи до выхода продукта на рынок руководство и сотрудники фирмы могут непосредственно контролировать открытие/идею и оказывать на нее прямое влияние.

Организации могут уменьшить риск, связанный с введением новых продуктов, увеличивая вероятность успеха путем внедрения процесса разработки новых продуктов, усовершенствованного и ориентированно­го на планирование (Wong et ai, 1992). Нет ничего случайного или специально подстроенного в результатах, достигнутых компанией Glaxo при выпуске препарата Zantac на рынок лекарств для онкологических больных, или компанией McDonald's в сфере быстрого питания - они добились успеха благодаря тщательной подготовке стратегий разработки новых продуктов.

17.2.1. Процесс планирования нового продукта

Большинство преуспевающих инновационных компаний разрабатывают процесс создания нового продукта, схематически изображенный на рис. 17.5 и связанный с процессом долгосрочного планирования компа­нии в целом.

Во-первых, компании должны определить миссию своего бизнеса, от­ветив на такие вопросы: Каким бизнесом мы занимаемся? И каким биз­несом мы хотим заниматься? Рассматривая потенциал роста объемов продаж и рыночной доли, а также прибыльности текущего ассортимента продукции компании и степени выполнения задач, связанных с ростом, руководство может начать выявление разрыва между достижимым и желаемым ростом. Можно определить роль новых продуктов и то, как изменить портфель направлений деятельности компании с целью дости­жения планируемого роста.

Фирмы также должны решить, какие типы продуктов необходимо раз­рабатывать. Обычно новые продукты классифицируют по степени новиз­ны для компании и для клиентов (рис. 17.6).

Таким образом, можно выделить шесть категорий новых продуктов, каждая из которых означает уход компании все дальше от ее текущей деятельности, что является более рискованным:

1.Снижение себестоимости, то есть предоставление аналогичных характеристик при более низких затратах, чего, например, достиг­ла компания Mercedes, выпустив новую серию автомобилей с кузо­вом "седан" С.

2.Повторное позиционирование, то есть существующие продук­ты предназначаются новым сегментам целевых потребителей или новым рынкам. Например, безалкогольный напиток Lucozade, тра­диционно предназначавшийся выздоравливающим после болезни, предназначается теперь сегменту молодых, которые заботятся о своем здоровье.

Рис. 17.5. Этапы разработки нового продукта во времени

Источник: адаптировано из работы Booz et al. (1982)

Рис. 17.6. Типы новых продуктов

3.Усовершенствование, или переработка существующих продуктов с целью совершенствования эксплуатационных характеристик или увеличения осознанной ценности и замены существующих продук­тов. Японские производители автомобилей обычно модернизируют существующие модели, поставляя "новые продукты" с улучшенны­ми эксплуатационно-техническими характеристиками и/или боль­шим количеством дополнительных особенностей, вместо того что­бы разрабатывать радикально новые модели с нуля.

4.Дополнения к существующим линиям продукции, расширяющие сформированные линии продуктов компании. Сладкие и кислые соусы Mr Brain's Faggots стали дополнением к традиционному ассортименту продуктов компании.

5.Новые линии продукции, которые дают компании возможность впервые выйти на существующий рынок. Примером служат планы собственного капитала (Personal Equity Plans) компании Virgin.

6.Принципиально новые продукты, которые создают совершен­но новый рынок, например, персональный плеер от компании Sony - Walkman, карманные компьютеры от компании Psion и ориги­нальная землеройная машина от JCB.

В зависимости от объема продаж, доли на рынке и финансовых целей, поставленных компанией, а также от устойчивости текущего ассорти­мента ее продукции руководство должно выбрать соответствующий тип или сочетание типов продукции, или новый продукт, который пред­стоит разработать. Как правило, фирма должна вкладывать средства в разработку различных типов новых продуктов для того, чтобы поддер­живать надлежащее и стабильное состояние портфеля продуктов. Оп­ределяя стратегическое направление, необходимо принимать во вни­мание функциональные возможности фирмы и имеющиеся у нее ре­сурсы. В табл. 17.1. представлены различные стратегические роли новых продуктов и типы, которые, очевидно, соответствуют каждой из этих ролей.

Степень риска, связанного с инновациями, меняется в зависимости от типа разрабатываемого нового продукта. Планирование способствует снижению степени риска, а отсутствие планирования увеличивает риск, снижая вероятность успеха нового продукта.